Utilizar sprints para impulsar el rendimiento de su equipo de ventas

Impulsadas por un mundo digital en rápida evolución, las organizaciones de ventas están gastando cantidades significativas de recursos y energía en iniciativas estratégicas. Tanto si se trata de cambios de gran calado (por ejemplo, reorganizar el equipo de ventas o pasar a una relación híbrida campo-digital con el cliente) como de otros menos disruptivos (por ejemplo, introducir nuevas cuotas de ventas o adoptar nuevas tecnologías de ventas), el principal obstáculo para lograr el impacto previsto es la incapacidad de alcanzar la excelencia en la ejecución.

Para los equipos de ventas, ejecutar nuevas estrategias puede resultar bastante difícil. Las ventas son un trabajo polifacético, con muchas opciones de qué hacer en cada momento. Los clientes exigentes, los directores de ventas, los directores de marketing y los empujones digitales pueden empujar a los vendedores en direcciones incoherentes. Pueden optar por hacer tareas más fáciles, como llamar a cuentas amistosas con modestas ventajas, o centrarse en pequeñas ganancias a corto plazo en lugar de avanzar en oportunidades más grandes a largo plazo. Además, los vendedores pueden mostrarse reacios a adoptar nuevos enfoques que generen disrupciones en su forma de relacionarse con los clientes en el pasado. Los resultados, especialmente en el caso de los grandes acuerdos, llegan semanas y meses después de las acciones que los vendedores llevan a cabo para impulsar esos resultados.

Una solución que ha ayudado a muchos equipos de ventas a colmar las lagunas de ejecución son los sprints de ventas: periodos de una o dos semanas marcados por una reunión individual entre el director de ventas y el vendedor (o el equipo de la cuenta). La idea es desglosar las estrategias y los objetivos en pequeñas tareas más manejables para ayudar a los equipos de ventas a mantenerse centrados y a rendir cuentas. Los sprints de ventas tienen algunos paralelismos obvios con los sprints ágiles para el desarrollo tecnológico: ambos desglosan el trabajo en pequeños segmentos y los implicados se reúnen con frecuencia para supervisar los progresos y realizar ajustes. Pero a diferencia de los sprints ágiles (que se utilizan para proyectos con un principio y un final), los sprints de ventas forman parte de una cadencia de gestión regular para mejorar continuamente los procesos de crecimiento del valor para los clientes y de impulso de las ventas.

Los sprints de ventas suenan sencillos, y lo son. Sin embargo, su aplicación con éxito requiere trabajo. Para ser eficaces, los sprints de ventas deben estar integrados en el ritmo operativo de una organización; no pueden amontonar más tareas administrativas para los equipos de ventas. Los sprints funcionan mejor cuando el esfuerzo está respaldado por una plataforma digital centralizada que conecte el enfoque con los programas de gestión de ventas, incluida la gestión de la cartera de pedidos, el establecimiento de objetivos, la formación y las recompensas. Además, los directores de ventas deben colaborar con sus compañeros de toda la organización para aportar ideas y experiencias a cada conversación del sprint.

Sprints de ventas en acción

El fabricante mundial de acero y alambre Deacero tiene una amplia cartera de productos y relaciones duraderas con sus clientes. Para lograr unos objetivos de crecimiento agresivos, la empresa quería ir más allá de un proceso de ventas transaccional “de dentro hacia fuera” en el que sus equipos de ventas se centraban en conseguir pedidos de lo que había en inventario. Los líderes reconocieron la necesidad de una nueva estrategia de ventas “de fuera a dentro” centrada en el mercado que se basara en la anticipación de las tendencias del mercado y en la priorización proactiva de las cuentas.

Deacero lanzó “Win the Week”, un programa de sprints de ventas para introducir gradualmente nuevas capacidades (por ejemplo, gestión de cuentas clave, venta de soluciones) y actividades (por ejemplo, priorización y planificación de cuentas). El objetivo era garantizar que los vendedores se centraran en las oportunidades y necesidades de cada cliente. Tras una breve sesión de formación, los directores de ventas empezaron a utilizar sprints para guiar a sus vendedores en la definición y realización de una serie de avances con los clientes para aumentar el valor del pipeline.

En cada reunión semanal 1:1 de 50 minutos, normalmente un viernes, el gestor y el vendedor debatían tres cuestiones:

1. ¿Qué ocurrió? Por ejemplo, ¿cómo se desarrollaron las acciones previstas la semana pasada? ¿Cómo nos fue en el avance de la cartera de pedidos y en las áreas de resultados clave? ¿Qué hemos aprendido sobre los clientes y el mercado?
2. ¿Y ahora qué? Por ejemplo, ¿en qué clientes potenciales y clientes debemos centrarnos la próxima semana? ¿Qué acciones debemos emprender? ¿Qué ofertas y valores debemos comunicar? ¿Qué avances o progresos de los clientes debemos buscar?
3. ¿Cómo puede ayudar el directivo? Por ejemplo, ¿qué podría hacer el gerente para apoyar los esfuerzos previstos para la próxima semana? ¿Qué apoyo se necesita del resto de la organización?

Los directores de ventas utilizaron las conversaciones sprint para ayudar a sus vendedores a desglosar las estrategias de ventas más grandes y complejas (por ejemplo, aumentar las ventas de la cartera de productos) en actividades más pequeñas, manejables y específicas de la oportunidad del cliente (por ejemplo, en el mercado vertical A, vender la solución B, a la cuenta C, reuniéndose con el responsable de la toma de decisiones D y aprovechando la propuesta de valor E). Los gestores se aseguraron de que las planificaciones semanales se centraran en dedicar una mayor parte del tiempo a las cuentas que demostraban un mayor potencial de crecimiento. Las conversaciones de planificación se centraron en cómo el conjunto completo de productos de Deacero podía satisfacer mejor las necesidades de las cuentas clave.

El éxito de los sprints con el equipo de ventas animó a Deacero a utilizarlos con más equipos y en todos los niveles de la organización. Los equipos ejecutivos de ventas, marketing y fabricación empezaron a trabajar juntos en reuniones bimensuales de sprints para alinear el negocio hacia oportunidades de mercado específicas. A continuación, los ejecutivos de ventas trabajaron con los directores de ventas para desglosar las previsiones trimestrales en indicadores Clave de Desempeño basados en los vendedores.

Deacero apoyó los sprints con una plataforma CRM líder. La mentalidad y los procesos de la organización se transformaron para producir lo que el mercado necesitaba, en lugar de vender lo que se producía.

Los resultados fueron estelares: al centrarse más en los avances de los clientes, los representantes de ventas vendieron una media de un 8% más de categorías de productos a cada cuenta. En los seis primeros meses en la nueva organización, los representantes de ventas superaron los objetivos de ventas que antes se consideraban inalcanzables, lo que se tradujo en un aumento de los ingresos del 16%.

Por qué son eficaces los sprints de ventas

He aquí lo que dicen los vendedores y los directores de ventas sobre cómo los sprints de ventas impulsan los resultados.

• Pasar de la estrategia a la ejecución: “Nuestros planes trimestrales de antes eran como marcar la casilla. Nunca los miraba después de haberlos desarrollado… Los sprints hacen que los planes sean dinámicos y procesables”.
• Colaborar en toda la empresa: “Nunca había tenido este tipo de conversación. El marketing y las ventas hacen una lluvia de ideas juntos para generar ideas que muevan la aguja”.
• Vincule los conocimientos a las acciones: “El enfoque anterior era demasiado general y poco relevante. Los sprints nos ayudan a mantenernos informados sobre el mercado y centrados en las acciones prioritarias que nos ayudan a alcanzar nuestros objetivos de ventas.”
• Centrarse en el cliente: “La planificación semanal del juego para responsables de la toma de decisiones específicos del cliente me ayuda a centrarme en lo que es importante en cada conversación. Las cosas no se quedan en el tintero”.

A medida que las empresas de sectores como la fabricación, la tecnología, la atención sanitaria y los servicios profesionales tratan de impulsar el crecimiento en un mundo digital que cambia rápidamente, están aprovechando los sprints de ventas para conectar sus estrategias siempre cambiantes con la ejecución. Además, estas organizaciones están acelerando el éxito de sus sprints apoyándolos con la colaboración interfuncional, planes de compensación de incentivos alineados con las estrategias de crecimiento y cuadros de mando CRM que ayudan a identificar las lagunas en la canalización de las ventas. Los sprints de ventas están ayudando a las organizaciones a mantener sincronizadas la estrategia y la ejecución y, a su vez, a impulsar el valor para que los clientes “ganen” cada semana, cada trimestre y cada año.