Utilizar la ingeniería rápida para comunicarse mejor con la gente

Parece que todo el mundo sabe, o quiere saber, cómo producir las mejores indicaciones posibles para la IA generativa. Tener las instrucciones correctas puede, en teoría, permitir a los gerentes recopilar información importante en cuestión de segundos. Pero, entre los rumores y las promesas de una ingeniería rápida y magistral, existe el riesgo emergente de que los gerentes vean la IA generativa como una ventanilla única para recopilar información. Al hacerlo, pueden descuidar sus recursos de información más valiosos: empleados, socios y clientes. Estas partes interesadas ofrecen información contextual y conocimientos tácitos que van más allá del alcance de cualquier herramienta de IA generativa. A medida que mejoramos hablando con los robots, también debemos recordar cómo hablar de la manera más eficaz con nuestros colegas y clientes.

Un pionero en aprovechar las ideas de las partes interesadas fue el exCEO de Nintendo, Satoru Iwata. Para forjar una relación más estrecha con las partes interesadas, Iwata personalmente dirigió una extensa serie de entrevistas durante un período de 9 años con empleados, expertos del sector y desarrolladores que habían participado en la creación de juegos y hardware de Nintendo.

El objetivo de las entrevistas era recopilar sus puntos de vista y utilizarlos en su beneficio para dirigir la organización e impulsarla. Por ejemplo, como parte de una serie de entrevistas realizadas sobre el hardware de la Nintendo Wii, Iwata descubrió que, durante el proceso de desarrollo, algunos ingenieros tenían opiniones contradictorias con respecto a la decisión de la organización de no optar por la potencia absoluta de la consola para igualar a sus rivales del sector Sony (PlayStation 3) y Microsoft (Xbox 360). Iwata usó esta información para entender las preocupaciones de los ingenieros y encontrar formas de resolver sus problemas. Él explicado que motivar a las principales partes interesadas fue la oportunidad de escuchar las ideas y opiniones de los demás, de lo que pudo obtener nuevas perspectivas y puntos de vista.

Deberíamos estudiar y refinar con frecuencia la forma en que avisamos a los clientes, empleados y socios. En este artículo, me baso en mi experiencia al estudiar más de 40 organizaciones y en cómo interactúan con las diferentes partes interesadas para aprovechar la información. Mi investigación ha consistido en trabajar en estrecha colaboración con las organizaciones y los gerentes observando lo que hacen, y mis proyectos de consultoría han proporcionado a los gerentes orientación sobre la mejor manera de interactuar con las partes interesadas. Utilizo esta experiencia para ofrecerle consejos prácticos para iniciar conversaciones con las partes interesadas.

1. Estructure sus indicaciones de la manera correcta.

Es importante enmarcar las indicaciones para garantizar una respuesta óptima. Hay varias formas de hacerlo. Una forma es optar por utilizar mensajes abiertos. Son esenciales para obtener respuestas detalladas y amplias por parte de las partes interesadas. Por ejemplo, sabemos que las preguntas abiertas suelen empezar con frases como «Can you tell me about…» o «How did you go about…» y las indicaciones de los stakeholders pueden seguir una estructura similar.

Por otro lado, utilizar indicaciones comparativas para explorar las diferencias y similitudes a medida que avanzan las conversaciones también puede proporcionar una visión más profunda. También son una buena forma de extraer opiniones. Se preguntará: «Si analiza [el proyecto A] y lo compara con [el proyecto B], ¿cuáles fueron algunos de los desafíos distintivos a los que se enfrentó?» o «¿Se aprendieron lecciones del desarrollo de [el producto anterior] que influyeron en la forma en que abordó los desafíos de [el producto actual]?» Sin embargo, las indicaciones no solo tienen que explorar el pasado. Las indicaciones orientadas al futuro, como las relacionadas con los planes y las aspiraciones, alientan a las partes interesadas a hablar de sus visiones, esperanzas y expectativas. Esto no solo arroja luz sobre los próximos acontecimientos, sino que también impulsa a las partes interesadas a pensar en el futuro, tanto de forma crítica como estratégica.

2. Utilice un sondeo reflexivo y reflexivo.

Al ser reflexivo y considerado con las indicaciones, puede asegurarse de dar la impresión de que ha considerado las complejidades de la conversación y el tema en cuestión. Por ejemplo, a veces las partes interesadas necesitan explicar información técnica detallada y es importante que pueda demostrar que entiende ciertos procesos empresariales (por ejemplo, el diseño del hardware) o que busque entenderlos mejor.

Un prompt puede preguntar, por ejemplo: «Comprendo que los requisitos técnicos del [producto A] consisten en […], ¿en qué se diferencian del [producto B]?» o «¿Cuáles fueron los avances de la tecnología que tuvieron un impacto significativo en el proceso de desarrollo?» Esto puede animar a las partes interesadas a compartir sus conocimientos técnicos con confianza.

En última instancia, las indicaciones de sondeo alientan a las partes interesadas a dar respuestas más consideradas y detalladas. Contar historias o compartir experiencias relacionadas con procesos empresariales específicos también puede ser ventajoso. Esto no solo hace que la conversación sea más atractiva, sino que también anima a las partes interesadas a compartir sus propias historias y experiencias con usted.

3. Transmitir un lenguaje empático y humilde.

Las indicaciones deben tratar de contener un lenguaje empático para que las conexiones con las partes interesadas puedan transmitirse a nivel personal. Este enfoque también puede hacer que las partes interesadas se sientan más cómodas a la hora de compartir experiencias y opiniones y fomentar un diálogo abierto y honesto. Un prompt como «I can see very clearly how difficult that situation must have been» puede demostrar que entiende y piensa en lo que piensan las partes interesadas.

Además, reconocer y apreciar a las partes interesadas puede generar un refuerzo positivo. A su vez, esto anima a las partes interesadas a compartir más y proporciona un ambiente positivo para el debate. Encarnar la humildad, como ser franco y honesto cuando no entiende algo que dice un stakeholder, complementa este ambiente positivo. Con indicaciones como: «¿Puede volver a explicármelo para que esté seguro de que lo entiendo?» demuestra a las partes interesadas que su tiempo y sus conocimientos no se dan por sentados.

4. Aproveche el humor, la alegría y las emociones.

Cuando sea apropiado, inyectar humor y alegría a las indicaciones de las partes interesadas ayudará a crear un ambiente relajado, haciendo que las partes interesadas tengan más probabilidades de compartir opiniones sinceras y genuinas. Un ejemplo podría ser sacar a la ligera una situación, compartir una historia divertida o incluso ofrecer un poco de autodesprecio amable y humorístico, como «¡No tengo esperanzas de hacerlo!» A veces las situaciones requieren un alivio cómico.

Preguntar sobre experiencias pasadas que evocan emociones como la nostalgia, la emoción, la sensación de logro o incluso el miedo puede provocar una reflexión más profunda y valiosa. Por ejemplo, puede descubrir que expresar su propio entusiasmo y pasión por algo como «Esto es absolutamente fascinante y estoy aprendiendo mucho» puede despertar emociones similares en las partes interesadas y generar anticipación, una sensación de entusiasmo compartido o franqueza sobre las lecciones aprendidas.

5. Reconozca los desafíos clave.

No debe tener miedo de reconocer los desafíos y las dificultades. Al hacerlo, puede crear un entorno en el que las partes interesadas se sientan cómodas hablando de los éxitos pero también de los fracasos, lo que conduzca a un entendimiento mutuo integral. Hablar de temas difíciles, como las tendencias del sector o los problemas sociales, puede aportar ideas ricas y únicas.

Puede usar mensajes como «¿Cuáles fueron algunos de los principales desafíos a los que se enfrentó?» y «¿Puede compartir algunas de las dificultades que encontró su equipo y cómo las superó?» para acumular riqueza sobre los desafíos actuales. A su vez, puede hacer un seguimiento ofreciéndole sus propios consejos y experiencias.

6. Sea un buen oyente (y paciente).

Nada de lo anterior se concretará si no es un oyente bueno y activo. Esto es crucial. Al demostrar un interés y un compromiso genuinos en lo que dicen las partes interesadas, puede hacer que las partes interesadas se sientan cómodas y animarlas a compartir información y puntos de vista. También puede hacer que las partes interesadas se sientan escuchadas y valoradas tomando notas y ofreciéndoles palabras de reconocimiento, interés y gratitud. Incluso si un stakeholder ofrece una respuesta larga o escalonada, es importante no apresurarlo. El uso de las indicaciones con una cadencia relajada asegura a las partes interesadas que es una persona que tiene tiempo para escucharlas.

También tiene que considerar cómo y cuándo optimizar estas seis directrices. En determinadas situaciones, algunas de las directrices ofrecerán más valor y relevancia que otras. Puede que descubra que prefiere incluir las discusiones con las partes interesadas en diferentes entornos, como las reuniones diarias, las evaluaciones trimestrales del desempeño, los retiros corporativos o en situaciones más informales, como comidas de trabajo. Tener en cuenta estas seis directrices y sus posibles implicaciones le ayudará a recopilar información clave de las partes interesadas que la IA generativa nunca podría proporcionar.