Utilizar el pensamiento de diseño para mejorar la seguridad de los trabajadores en la fabricación

La fuerza laboral india presume más de 450 millones de personas, con más de 50 millones de empleados en la fabricación industria. En esta economía vasta y en rápido movimiento, las condiciones y prácticas laborales inseguras representan un enorme desafío. Las cifras del gobierno muestran que los accidentes laborales, que solo son superados por los accidentes de tráfico, mataron al menos a 47 000 personas en 2019 (y cabe señalar que muchos creen que estas cifras son poco denunciado en gran medida a nivel nacional). Mejorar la seguridad de la fuerza laboral es una prioridad para todas las organizaciones indias responsables, aun cuando a menudo tienen dificultades para equilibrar las exigencias de seguridad y productividad. Reconociendo ese dilema, queríamos saber si los nuevos enfoques de la seguridad laboral y la formación de los trabajadores podrían ayudar a mantener a más trabajadores a salvo.

Nuestra empresa de pensamiento de diseño la contrató una empresa india, ITC Limited, que tiene una presencia diversificada en sectores como los cigarrillos y productos del tabaco, los bienes de consumo, los hoteles, el embalaje, el cartón, los papeles especiales y la agroindustria. El ITC ha invertido años de esfuerzo y un importante capital en eliminar las condiciones inseguras y en comparar las prácticas laborales con los mejores estándares mundiales. Pero el progreso empezaba a ralentizarse. Su búsqueda de nuevas formas de continuar con la tendencia hacia un lugar de trabajo más seguro (en última instancia, uno con una visión de cero accidentes de empleados) los llevó a nuestra puerta. Hablamos de nuevas formas de pensar sobre este problema, desde el punto de vista conductual de la seguridad en el lugar de trabajo, utilizando el pensamiento de diseño.

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Por qué pensamiento de diseño? El ITC se dio cuenta de que, si bien las mejoras de los procesos y la infraestructura más avanzada ayudarían a reducir los accidentes, estas intervenciones no eran suficientes. A pesar de las evaluaciones de seguridad en curso, los procedimientos operativos estándar accesibles, los frecuentes programas de entrenamiento de seguridad, los accidentes seguían ocurriendo. Algunos ejemplos de estos accidentes incluyen la manipulación inadecuada de materiales y productos químicos, el atrapamiento en maquinaria giratoria y las caídas desde alturas. En las conversaciones con nuestra empresa que duraron varios meses, lo que surgió fue la necesidad de entender mejor las actitudes y los comportamientos de los trabajadores y los gerentes hacia la seguridad. En concreto, al ITC le interesaba entender:

1. Por qué los trabajadores pueden tomar decisiones inseguras incluso cuando sabían que podían terminar perjudicados
2. Por qué los trabajadores no denunciaron activamente las condiciones de trabajo inseguras ni los gerentes las resolvieron a tiempo

La esperanza era que el espíritu del pensamiento de diseño centrado en las personas pudiera ayudar a replantear este problema de una manera que las mejoras regulares de los procesos por sí solas no podían. Empezamos a trabajar en una de las fábricas más grandes del ITC y nos centramos en una unidad integrada.

Desarrollar un enfoque de pensamiento de diseño

Nuestra empresa utilizó un diseño de investigación combinado, que es una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos, en un esfuerzo por ofrecer profundidad y amplitud sobre el complejo tema del comportamiento de seguridad. Empezamos con las evaluaciones de seguridad en forma de encuesta que rellenaron los trabajadores y los directivos. Si fuera necesario, ayudaríamos a los miembros del equipo a completar la encuesta.

Luego, utilizamos un enfoque que con cariño llamamos método sándwich, que incluía dos rondas de entrevistas. En la primera ronda de entrevistas, analizamos la concienciación sobre la seguridad y las prácticas seguras, así como el nivel de prioridad que asociaban a la seguridad en el trabajo. Luego, observamos a los gerentes y empleados trabajando durante muchas horas, mientras tratábamos de mezclarnos para que no sintieran que los vigilaban. Volvimos a entrevistar a los gerentes y trabajadores tras esta observación, cuando pudimos entender mejor las diferencias entre lo que decían y lo que realmente hacían. Esto también proporcionó una visión más clara de factores como el conocimiento, el comportamiento, la aplicación, la dinámica de los empleados y las prioridades empresariales que influyeron en la seguridad.

Luego, utilizamos el mapa de actitudes, una técnica visual que explora las asociaciones instantáneas hechas con palabras, imágenes y frases. Pedimos a los trabajadores y a los directivos que hicieran un mapa de su opinión sobre los actos inseguros en su vida personal (como saltarse de un autobús en marcha o pasar un semáforo en rojo). Las asociaciones que compartían en contra de cada palabra nos ayudaron a entender mejor la opinión de los trabajadores y los directivos sobre la seguridad al evaluar su tolerancia ante los diferentes tipos de actividades de riesgo. Esto nos permitió entender mejor los sistemas de creencias que emplean las personas en torno a la priorización de la seguridad, sus actitudes y percepciones hacia la seguridad y la productividad y la dinámica entre los diferentes niveles organizativos y partes interesadas.

Con esta comprensión básica de las actitudes hacia la seguridad, experimentamos con estímulos conductuales para ver si podían ayudar a los trabajadores a tomar decisiones más seguras y a los gerentes a supervisar la seguridad en el lugar de trabajo de manera más eficiente. Por ejemplo, experimentamos con un empujón conductual previo al compromiso, porque cuando las personas se comprometen activamente con un objetivo tienen más probabilidades de lograrlo. Para ello, incluimos las condiciones inseguras conocidas en las pizarras blancas y los gerentes se comprometieron a fijar una fecha para resolver el problema. Esto no solo alentó a los gerentes a cumplir sus fechas de resolución, sino que también alentó a los trabajadores a denunciar activamente las condiciones inseguras.

Cuando correr riesgos se gana el respeto de sus compañeros

Nuestro diseño de investigación combinado generó datos a partir de encuestas, observaciones, conversaciones, mapas de actitudes y empujones conductuales. Nuestra siguiente tarea fue sintetizar esa investigación para definir los problemas más arraigados que había que abordar y ofrecer información que inspirara e informara las soluciones.

Una idea que descubrimos fue que cuando los mensajes de seguridad pasaban a un segundo plano, la producción y la eficiencia tenían prioridad sobre todo lo demás en la mente de los trabajadores y los directivos. La seguridad era vista como responsabilidad de la dirección, es cierto, pero también requiere una buena toma de decisiones a nivel individual de gerente y trabajador. Además, realizar actos de riesgo equivalía a un nivel respetado de pericia o experiencia entre compañeros. En otras palabras, la gente se arriesgó de manera insegura para impresionar a otras personas. Eran percepciones que el ITC y nosotros teníamos que ponernos a cambiar.

Para empezar, organizamos campamentos de entrenamiento sobre pensamiento de diseño y economía del comportamiento para que los gerentes se hicieran cargo de los nuevos enfoques de la seguridad de los trabajadores. Queríamos cambiar la conversación sobre la seguridad de los trabajadores a una en la que todos tuvieran las mismas suposiciones y empezaran desde el mismo lugar. En los campamentos de entrenamiento, los gerentes conocieron nuestra metodología y los hallazgos y puntos de vista de la investigación. Trabajando juntos, creamos soluciones para superar áreas problemáticas comunes.

Por ejemplo, para que los trabajadores y los directivos tengan en cuenta los mensajes de seguridad, diseñamos fichas de seguridad que alguien pudiera guardar fácilmente en el bolsillo, como recordatorio activo y táctil de que debe tomar decisiones seguras a lo largo del día. Los trabajadores cogieron una ficha al entrar en la fábrica. Al final del día, se le pidió al trabajador que evaluara de forma privada y anónima su nivel de seguridad durante el día poniendo su ficha en la caja etiquetada como «segura» o «insegura». La oportunidad de reflexionar sobre su comportamiento de seguridad hizo que conocieran mejor los mensajes de seguridad. Con el tiempo, observamos menos conductas riesgosas o inseguras y la caja «segura» tenía más fichas de seguridad que la «caja insegura».

También utilizamos el empujón previo al compromiso. Creamos conjuntamente una solución con el ITC que hacía hincapié en la responsabilidad bidireccional en materia de seguridad. Los gerentes esperaban que los trabajadores no cometieran actos inseguros y los trabajadores esperaban que los gerentes arreglaran rápidamente las condiciones inseguras. Cada uno responsabilizó al otro, creando así una responsabilidad bidireccional. Para ello, la fábrica contenía una lista de las condiciones inseguras denunciadas, que incluía el estado y, finalmente, la fecha de la resolución. Se celebraron celebraciones de seguridad en toda la fábrica y la alta dirección recompensó a los directivos y a los trabajadores por mostrar un comportamiento seguro, por denunciar condiciones inseguras y por resolver rápidamente las condiciones inseguras. Con el tiempo, vimos que los trabajadores que se arriesgaban de forma insegura o arriesgada para impresionar a sus compañeros ahora optaban por seguir las normas de seguridad.

Y, a medida que los trabajadores y los directivos empezaron a entender la importancia del comportamiento individual para crear un lugar de trabajo seguro, se convirtieron en los principales evangelistas de la forma de cumplir y apoyar las prácticas seguras.

Indicadores de progreso, pero queda un largo camino por recorrer

Los indicadores de seguridad de la unidad fabril empezaron a mejorar en las dos secciones seleccionadas para el programa piloto. Los trabajadores denunciaban más condiciones inseguras y los gerentes las resolvían más rápido. La seguridad pasó a ser responsabilidad de todos. Estas mejoras eran indicadores importantes para reducir el número de accidentes. Alentados por estos resultados, estamos ampliando la solución en toda la fábrica, modificando el diseño de nuestra solución para adaptarla a nuevas áreas de especialidad e impartiendo la formación necesaria.

No fue un esfuerzo pequeño. El pensamiento de diseño es un proceso profundo de investigación, ideación y experimentación. Se necesita paciencia y tiempo para ver una mejora. Aplicarlo a un tema tan importante como la seguridad de los trabajadores requirió una planificación cuidadosa y la participación de muchas personas, lo que aumenta los costes del esfuerzo. Pero descubrimos que, al entender mejor las suposiciones de los trabajadores y realizar experimentos rápidos, este tipo de trabajo conductual puede ser una herramienta potente para mejorar la seguridad de los trabajadores. Los comportamientos no cambian de la noche a la mañana, pero en este caso, vale la pena esperar, ya que puede salvar vidas.