Utilice la doctrina para perforar la niebla de los negocios

El» niebla de guerra» describe la incertidumbre a la que se enfrentan los soldados en el campo de batalla. En los mercados actuales, los líderes empresariales se enfrentan a un desafío similar: cómo abrirse paso entre «la niebla de los negocios».

Las herramientas tradicionales de gestión (estrategia y planificación) ya no son suficientes. La estrategia y la planificación son como las luces altas de un coche; simplemente rebotan en la niebla. La estrategia no proporciona a los empleados la suficiente orientación para saber cómo tomar medidas y los planes son demasiado rígidos para adaptarse a las circunstancias cambiantes. En entornos que cambian rápidamente, necesita faros antiniebla para acercarse al suelo.

Los líderes empresariales reconocen la importancia de llevar la toma de decisiones a la organización y a la primera línea. Pero la delegación puede provocar invisibilidad, incoherencia e incluso caos. Al conducir, los faros antiniebla funcionan mejor cuando hay líneas en la carretera que seguir. Del mismo modo, los líderes deben crear mecanismos que mantengan a todos alineados con la misión y coordinados sobre el terreno.

La doctrina es el mecanismo militar para gestionar la niebla de la guerra, acercar la toma de decisiones al suelo y, al mismo tiempo, proporcionar las líneas que guían la toma de decisiones y la acción. La doctrina crea un marco común de entendimiento dentro del cual las personas pueden tomar decisiones rápidas que se adapten a sus circunstancias. Creemos que la doctrina ofrece un modelo poderoso para los ejecutivos que buscan abrir la niebla de los negocios y encontrar nuevas formas de ejercer influencia sin un control centralizado.

OTAN define la doctrina como «Principios fundamentales por los que las fuerzas militares guían sus acciones en apoyo de los objetivos». Es autoritario, pero requiere juicio en su aplicación». Si la estrategia define los objetivos y los planes prescriben el comportamiento, la doctrina guía las decisiones.

Considere un ejemplo de los equipos de operaciones especiales de los Estados Unidos que intentan aprovechar al máximo sus helicópteros, activos con una gran demanda y una oferta limitada. Un enfoque sería centralizar todas estas decisiones, pero sería demasiado lento. Otra sería hacer que un ordenador automatizara el proceso, pero no habría forma de introducir suficientes datos en el sistema en tiempo real. Así que Operaciones Especiales optó por una tercera opción: dejar que la red humana lo descubriera y creara soluciones.

Esta red se convirtió en los faros antiniebla, lo que acercó la toma de decisiones al suelo. Pero, ¿cómo garantizar que la red humana tome las decisiones correctas? ¿Cuáles eran las líneas que pintar en la carretera?

Los líderes militares crearon una doctrina común para enmarcar la comprensión de la organización sobre cómo se emplearían y no se utilizarían los helicópteros, su alcance, su capacidad máxima de carga, sus requisitos de repostaje, etc. Con estos principios y una visión compartida, la red podría coordinarse rápidamente entre silos y crear soluciones colaborativas.

Una de las cualidades más poderosas de la doctrina es su escalabilidad. Como una muñeca matrioska rusa, la doctrina puede estar anidada dentro de otra doctrina. Por ejemplo, la doctrina relacionada con los helicópteros se basa en la doctrina relacionada con el enfoque militar de la lucha contra la guerra centrado en las redes. Esto doctrina de nivel superior tiene cuatro principios fundamentales:

• Un robusto fuerza en red mejora el intercambio de información;
• Intercambio de información mejora la calidad de la información y el conocimiento situacional compartido;
• Conciencia situacional compartida permite la colaboración y la autosincronización y mejora la sostenibilidad y la velocidad de mando; y
• Estos, a su vez, aumentan drásticamente eficacia de la misión.

Se puede ver cómo el enfoque distribuido de la gestión de los helicópteros se derivó de esta doctrina de nivel superior, especialmente en lo que respecta a la autosincronización. La doctrina proporcionó a las numerosas unidades repartidas por el campo de batalla un marco compartido en el que podían operar. Las unidades podían moverse y actuar libremente dentro de ese marco. A su vez, los resultados se transmitieron a los líderes, quienes desarrollaron la doctrina para mejorar el rendimiento y permitir una verdadera organización que aprendiera.

La empresa de medios TED parece tener poco en común con las unidades de las Fuerzas Especiales en Irak. Pero, de hecho, el enfoque de TED sobre el crecimiento escalable se hace eco del mismo enfoque basado en la doctrina.

Fundada en 1984 por Richard Saul Wurman, TED se hizo famosa por sus conferencias exclusivas y sus interesantes charlas. El mundo descubrió TED cuando Chris Anderson publicó vídeos de las charlas en Internet. Pero, ¿cómo ofrecer a más personas la experiencia de los eventos de TED, no solo el contenido? La solución era TEDx, que lanzado en 2008 para ampliar la misión de TED de «ideas que vale la pena difundir». En solo unos años, TEDx ha crecido hasta alcanzar los 1300 eventos en 134 países con solo un puñado de empleados.

Lo que la mayoría de la gente no sabe es que TED no tiene control directo sobre los eventos de TEDx. En cambio, TED autoriza y faculta a los organizadores locales a crear eventos tipo TED en sus propias comunidades. ¿Cómo garantiza TED la coherencia en lugar del caos? Con lo que equivale a doctrina.

En su sitio web, TED publica directrices claras para los organizadores sobre cómo organizar un evento TEDx:

1. REGLAS, por ejemplo, «Su evento debe mantener el espíritu de TED en sí mismo: multidisciplinario, centrado en el poder de las ideas para cambiar las actitudes, las vidas y, en última instancia, el mundo».
2. RESPONSABILIDADES, por ejemplo: «Al principio, tendrá que decidir a quién va dirigido su evento: ¿compañeros de trabajo? ¿Amigos? ¿Niños? Esta decisión ayudará a guiar todas las decisiones siguientes».
3. RECURSOS: Las mejores prácticas de la comunidad en materia de diseño, promoción y patrocinio de eventos TEDx

Estas directrices son coherentes con la definición de doctrina: «Principios fundamentales según los cuales [los organizadores de TEDx] guían sus acciones en apoyo de los objetivos». Estos principios son «autoritarios, pero requieren juicio para su aplicación». Como otra señal del enfoque basado en la doctrina, TED recientemente tuvo un problema con algunos de los eventos de TEDx. En lugar de intervenir para microgestionar, aclaró y reforzó la doctrina.

¿Cómo puede aplicar la doctrina a su empresa?

1. Vea donde puede que ya tenga algunos elementos de la doctrina. ¿Tiene principios que guíen la toma de decisiones en toda la organización? A veces se trata de preceptos informales que se transmiten como parte de la cultura. Otras veces se codifican, como Reed Hastings lo hizo para Netflix.

2. Identifique las áreas que conducen a los enfoques basados en la doctrina. Puede que sea cuando la primera línea pida más autoridad, pero donde tiene miedo de ceder el control. O cuando las operaciones centralizadas no puedan mantenerse al día con la cantidad de información o la variedad de condiciones locales (como en el caso de los helicópteros).

3. Involucre a su equipo en general en la creación de la doctrina. Cuando el ejército reescribió su doctrina sobre la contrainsurgencia, reunió a un equipo multifuncional de soldados, civiles, expertos y líderes y, al mismo tiempo, recopiló comentarios de cientos de miembros del personal de primera línea. Cuando IBM reescribió sus valores, contrató a 50 000 empleados de todo el mundo.

4. Al desarrollar la doctrina, céntrese en los principios, no en las políticas. No sea demasiado específico al decirle a la gente lo que tiene que hacer, pero tampoco sea tan amplio como para que no les ayude a tomar la decisión correcta. ¿Qué información necesita de ellos y qué información necesitan de usted para tomar medidas rápidas, independientes y eficaces?

Una forma de poner en práctica estas medidas es convocar una «Convención Constitucional».

Después de todo, una constitución es esencialmente una doctrina para la democracia, que proporciona los principios perdurables con los que gobernar una nación. El Movimiento ágil del software empezó con una reunión así.

En última instancia, la buena doctrina se arraiga en la cultura. Al recorrer un puesto de mando en Bagdad, un general se encontró con este letrero: «A falta de orientación u órdenes, determine cuáles deberían haber sido y ejecútelas de manera agresiva». La buena doctrina proporciona el poder, la autonomía y la dirección para que esto no solo sea posible, sino efectivo. Para los líderes empresariales que operan en entornos inciertos y en rápida evolución, la doctrina disipa la niebla de los negocios.