Libere a sus trabajadores de primera línea para que innoven

No hace mucho, visité un Trader Joe’s en Back Bay, en Boston. Cuando iba a pagar mi mercancía, encontré una cola aparentemente interminable para las cajas registradoras. Bueno, más de 40 personas estaban esperando para marcharse. Era «hora punta», así que quizás no tenía derecho a que me sorprendiera. Pero me sorprendió, y no por la línea. Fue fascinante ver que todo el mundo estaba de buen humor. No hubo ninguna queja. De hecho, todo el mundo parecía pensar que la situación estaba bien. Estas personas charlaban alegremente entre sí mientras esperaban su turno, ¡a pesar de que eran un montón de desconocidos! Y desconocidos en Nueva Inglaterra, una región que no es conocida por la paciencia, la hospitalidad o la predilección de sus habitantes por las charlas ociosas. ¿De dónde venía todo este buen humor?

Bueno, debo confesar. Como muchas personas que conozco, soy fan de la cadena. Como soy cliente desde hace años, recuerdo bien cuando las colas de salida eran aún más lentas. No había escáneres de códigos UPC; los cajeros introducían manualmente los precios de cada artículo con las teclas de las cajas registradoras.

Aun así, nunca vi a un cliente molesto por el tiempo de espera.

La clave era la libertad que la cadena ha dado a sus cajeros para que sean ellos mismos en el trabajo. Por supuesto, son almacenes con grandes ofertas en excelentes productos. Pero lo que los hace sentir diferentes es la amabilidad de la gente que trabaja allí. Trader Joe’s hace un trabajo increíble al contratar personal de ventas feliz, sociable y orientado al servicio. Luego, les permite improvisar e innovar mientras realizan sus tareas que, de otro modo, serían rutinarias, lo que les anima a relacionarse con los clientes de formas individualizadas y, a menudo, distintivas. ¿El resultado? La cadena ha creado una interfaz humana increíblemente atractiva para sus tiendas, en la que, sin duda, cada cajero es un innovador. (Starbucks también parece haber adoptado la filosofía, como lo atestigua esta foto de un camarero de Massachusetts).

Al mantener los trabajos sencillos y centrados, al equipar a los empleados con tecnologías de salida (ahora) de última generación y al no imponer normas o protocolos que limiten la forma en que los trabajadores pueden hablar con los clientes y adaptar los enfoques del servicio, la cadena invita a sus empleados a aprovechar al máximo sus funciones «en el escenario». El resultado es amabilidad y humor, a menudo combinados con gestos inesperadamente generosos: regalar globos a los niños, empacar bolsas de la compra a mano en colaboración con los clientes, llevar camisas hawaianas, etc.

Normalmente asociamos la innovación con la I+D, el desarrollo de productos y servicios y las nuevas «ofertas» a los mercados pertinentes. Podría llamarlo «innovación del lado de la oferta». No dedicamos tanto tiempo a preguntarnos cómo una empresa —en particular, una empresa orientada al consumidor— puede dedicarse a la «innovación del lado de la demanda». No se trata de la innovación centrada en lo que vende una empresa, sino en cómo lo vende. ¿Cuál es la naturaleza de la interacción entre los clientes y las marcas? ¿Cómo podrían esas interacciones hacerse más convincentes con el tiempo? ¿Qué papel podrían desempeñar las personas de las grandes organizaciones a la hora de abordar estas cuestiones?

El hecho es que la mayoría de nosotros en la vida empresarial no trabajamos en equipos para inventar el próximo iPhone o iPad. La gran mayoría de la fuerza laboral se centra en los servicios, un sector que genera el 85% de la producción del PIB en la economía estadounidense. Si podemos desbloquear este enorme ejército de personas que se ganan la vida sirviendo a los demás, entonces estamos hablando de un tipo diferente de innovación: en la que cada trabajador individual puede desempeñar un papel.

Curiosamente, cuando se pide a los trabajadores de servicios de primera línea que se conviertan en innovadores creativos, no solo en proveedores de servicios, se ennoblece su trabajo. Eso es lo que ha hecho que Ritz-Carlton tenga éxito en su programa de reconocimiento de huéspedes. La cadena hotelera de alta gama recopila información sobre los huéspedes frecuentes y la introduce en las bases de datos locales y, a su vez, se sube a una base de datos nacional. Sin embargo, ya sea que los perfiles de los huéspedes individuales estén muy poblados o no, la mera existencia de los sistemas convierte a los trabajadores de servicio de primera línea en observadores, oyentes y estudiantes del comportamiento de los huéspedes. Su mayor conocimiento de las preferencias de los huéspedes, que se les anima a registrar en pequeñas libretas que llevan en los bolsillos, pone a todos los que están en primera línea en una posición mucho más creíble para innovar. Los hoteles los equipan con información. Pero, lo que es más importante, se equipan, con una mentalidad empeñada en predecir los problemas, reaccionar y solucionarlos en tiempo real a medida que se presentan.

Los cajeros, los representantes de ventas, el personal de servicio al cliente e incluso los programadores representan la mayor parte de nuestra economía. Como están en primera línea, son los mejor posicionados para cumplir la promesa de innovación desde el lado de la demanda. En un momento en el que cada vez es más difícil diferenciar casi cualquier producto o servicio durante mucho tiempo, este tipo de innovación es más importante que nunca.

Solo hay tres requisitos para que esto funcione: tiene que liberar explícitamente a sus trabajadores de primera línea para que innoven. Tiene que reconocer y recompensar esa innovación. Y tiene que hacer que el trabajo parezca tan divertido como trabajar en Trader Joe’s.

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