Las temporadas de cambios disruptivo pueden fracturar el sentido de solidaridad de una organización. Uno de los factores más divisivos de los últimos dos años ha sido el éxodo masivo de empleados del lugar de trabajo, junto con una cantidad significativa de contrataciones para incorporar nuevos empleados. Las dinámicas relacionales se han roto sin la oportunidad de volver a coser las costuras entre las nuevas conexiones. Por lo tanto, las empresas se quedan con numerosos campos de «nosotros» y «ellos». Eso crea uno de los lugares organizacionales más peligrosos para estar: tomar decisiones desde un lugar de distanciamiento basado en información incompleta basada en verdades parciales. Si su organización ha estado dividida en los últimos dos años, el autor presenta varias formas en las que puede comenzar a recomponer las piezas y a reunir a las personas.

Uno de los desafortunados subproductos de los cambios de serie de los últimos dos años ha sido fragmentación en las organizaciones. Dicha división es el resultado de cosas como creencias diversas sobre cuánta flexibilidad deben tener los trabajadores en términos de dónde y cuándo trabajan, así como cambios abruptos en los modelos de negocios. Y eso se suma al aislamiento físico que sienten las personas debido al trabajo remoto. Algunos investigación de Microsoft sugiere que la colaboración en toda la organización disminuyó un 25% durante la pandemia.

Uno de los factores más divisivos ha sido el éxodo masivo de empleados del lugar de trabajo, junto con una cantidad significativa de contrataciones para incorporar nuevos empleados. Las dinámicas relacionales se han roto sin la oportunidad de volver a unir las costuras entre las nuevas conexiones. Por lo tanto, las empresas se quedan con numerosos campos de «nosotros» y «ellos». Como dijo un líder de una organización con la que he consultado: «La proverbial ‘vieja guardia’ y la ‘nueva guardia’ están en guerra entre sí».

Durante las temporadas de cambios disruptivo, es natural que las personas se retiren a los enclaves ideológicos que los unen. Ya sea que compartan un enemigo común («Nuestro jefe es un imbécil» o «Esas personas de contabilidad no lo entienden») o la tenencia («Estas nuevas personas no tienen ni idea…» o «No puedo creer la vieja escuela que todavía hacen las cosas aquí»), las personas se juntan para sentirse más seguras y sensatas. El problema es que no son ninguno de los dos. En realidad, han analizado la historia que se cuentan a sí mismos para incluir solo las partes que les gustan y se aferran a aliados que comparten sus puntos de vista. Eso crea uno de los lugares organizacionales más peligrosos para estar: tomar decisiones desde un lugar de distanciamiento basado en información incompleta basada en verdades parciales.

Consulté con una empresa para la que la pandemia fue especialmente perjudicial. Tuvimos que adoptar un enfoque muy cuidadoso para reintegrar una organización desintegrada. Los egos son frágiles, las personas están agotadas y los prejuicios profundamente arraigados son especialmente resistentes al cambio. El restablecimiento de la confianza y un sentido más amplio de unidad requería un enfoque sensible y deliberado. Como nos dijo un líder en nuestra evaluación: «Acabamos de dejar de escucharnos unos a otros. Hemos dañado la confianza al convertirnos en enemigos los unos a los otros. Ni siquiera he conocido a la mitad de los líderes contratados en mi departamento que se presentan anunciando nuevos cambios cada día, y solo se espera que los salude».

Si su organización ha estado dividida en los últimos dos años, hay maneras en que puede empezar a recomponer las piezas y a reunir a las personas. Aquí hay algunos lugares para empezar.

Qué pueden hacer todos los líderes 

Sea dueño de sus sesgos y elimine las etiquetas.

Organizaciones fragmentadas más fácilmente «otras» personas, encasillándolas en categorías que justifican condenarlas al ostracismo. En la organización analizada anteriormente, los vendedores estaban convencidos de que el marketing estaba priorizando ciertos segmentos de clientes porque la pandemia había ralentizado la producción de las agencias. Esto dificultó el trabajo de los vendedores. Mientras tanto, los especialistas en marketing estaban seguros de que los vendedores solo querían garantías para los clientes potenciales con los márgenes más altos posibles para elevar sus comisiones, dado el impacto negativo que Covid tuvo en los ingresos. Por supuesto, ninguna de las dos historias era cierta. Pero hasta que los metimos en una habitación para compartir sus prejuicios, las etiquetas de «perezoso» y «codicioso» no se podían quitar.

Piense en aquellos de su organización a quienes se refiere con un «ellos» despectivo. ¿Qué conclusiones ha sacado sobre «ellos» que pueden ser infundadas y basarse en datos defectuosos? Reemplace su certeza por curiosidad y busque más información. Involucrarlos con empatía en lugar de desprecio, y aprenderás más sobre lo que hay detrás de sus elecciones y los motivos que estás convencido de que son malos.

Restaurar relaciones en las que se ha roto la confianza.

En algunos casos, la tensión en las relaciones en los últimos dos años puede haber dañado confianza. Los compromisos incumplidos, las prioridades en conflicto y la ansiedad excesiva han sido la tarifa estándar, los nervios deshilachados y la paciencia. Encontrar a alguien a quien culpar se ha convertido en un defecto natural. Si el estrés de los últimos dos años ha hecho que retires la confianza de las relaciones críticas, considera buscar y reparar esas conexiones. Incluso si hubo errores legítimos que dificultaron las cosas, el perdón es más productivo a largo plazo que guardar rencor. También es probable que tengas alguna responsabilidad por que las cosas se rompan.

En otra organización con la que he trabajado, llevamos a líderes de toda la organización a talleres destinados a restaurar la confianza perdida. En una serie de conversaciones por turnos, los líderes se reunieron en parejas para abordar y resolver las tensiones, reconocer la confianza tensa y volver a comprometerse a fortalecer las relaciones entre sus equipos. Si bien es fácil asumir que las cosas «funcionarán solas» con el tiempo, rara vez es así. Las dinámicas relacionales como la confianza deben abordarse aparte del trabajo para que los líderes no puedan esconderse detrás del trabajo durante la conversación.

Qué pueden hacer los líderes titulares

Sea acogedor en lugar de amenazado.

La llegada de nuevas caras puede ser inquietante, especialmente si esas personas ocupan puestos de autoridad o reemplazan a colegas de larga data. Y se ve agravado por el trabajo remoto, lo que hace que conocerlos sea un desafío. El aislamiento hace que sea más fácil sospechar de los nuevos líderes mientras intentan obtener tracción en una cultura desconocida. En lugar de ver su llegada como una amenaza, acérquese y déles la bienvenida y ofrézcales ayuda a superar la confusión de la incorporación. Si su organización incorporación es débil para empezar, redoble sus esfuerzos para crear un proceso sólido que abarque al menos seis a nueve meses.

En mi organización cliente, una líder confió en privado su temor: «Siempre hemos ascendido desde dentro, así que cuando llenaron el trabajo de mi antiguo jefe con un candidato externo, estaba seguro de que me iban a reemplazar. Estaba amargado, así que no me interesaba ayudarla a tener éxito». Resulta que la organización había contratado a su nuevo jefe con el propósito expreso de ayudarla a mentorarla y prepararla para una tarea más amplia. Si hubiera sido más hospitalaria, no habría desperdiciado energía tratando de obstaculizar a su nuevo jefe.

Minimiza la resistencia a nuevas ideas.

Una de las mayores frustraciones de los líderes recién llegados es oposición a sus ideas. La proverbial mentalidad de «no inventado aquí» hace que las personas rechacen instintivamente las ideas que los nuevos líderes creen que fueron contratados para llevar. Esos rechazos a menudo se encuentran con los estribillos comunes de «Ya lo hemos intentado antes y no funcionó» o «Realmente no entiendes cómo hacemos las cosas aquí».

Pero en lugar de interpretar el nuevo pensamiento como una crítica de cómo has hecho las cosas, considéralo como una oportunidad para aprender y estirarte. Esto se vuelve especialmente importante si desempeña un cargo para el que las nuevas tecnologías y enfoques han hecho que sus enfoques heredados sean obsoletos. Si bien sus equipos, procesos o tecnologías pueden estar anticuados, eso no significa tú están anticuados. Demuestre su entusiasmo y apoyo a nuevas formas de hacer las cosas, especialmente aquellas que pueden ayudar a su empresa a ser más competitiva. Cuando los nuevos líderes se esfuerzan por contextualizar sus ideas en un entorno desconocido, ofrézcales sugerencias para ayudarlos a tener éxito en lugar de quedarse quietos mientras se tambalean.

Qué pueden hacer los nuevos líderes

Asegúrese de que su diagnóstico no se convierta en una acusación.

Puede creer que lo contrataron con un mandato tácito (o expreso) de cambiar las cosas. Y sus ideas pueden ser exactamente lo que la organización necesita. Pero hasta que no construyas suficiente credibilidad, debes controlar el ritmo de la forma en que introduzcas nuevas ideas. Inevitablemente descubrirá realidades más duras de las que sabía antes de ser contratado. Y cuando lo haga, sus frustraciones por lo mal que están las cosas pueden indicar una acusación contra quienes lo rodean. Antes de señalar cómo se pueden mejorar las cosas, debe honrar los éxitos que le precedieron.

En la organización de mi cliente, nuevos líderes estaban introduciendo cambios masivos cada semana mientras se critica duramente una cultura de empleados que de otro modo estarían muy orgullosos. Se oyó burlarse de un líder: «Llamaron los 90 y quieren que les devuelvan su tecnología». El líder que había introducido la tecnología que estaba reprendiendo lo escuchó y se desmoralizó. La empresa había planeado una importante actualización tecnológica, pero la pandemia simplemente imposibilitó esa inversión.

En lugar de adoptar un tono condescendiente sobre lo que está descubriendo, honre el buen trabajo de los líderes titulares e invítelos a ayudar a que sus ideas tengan éxito compartiendo sus puntos de vista. (Y, por favor, deja de hablar de cómo hacías las cosas en tu última empresa).

Pida ayuda a los empleados experimentados para aprender la cultura y el contexto.

Si bien puede sentirse obligado a demostrar su valía al comenzar a correr, es mejor que lo haga aprendiendo. Hacer muchas preguntas demostrará respeto por la cultura a la que has llegado. Evite hacer un inventario de todas las anomalías culturales que cree que deben cambiarse y, en cambio, conviértase en un estudiante de la cultura que dio forma a la organización durante años antes de su llegada.

Pida orientación a los empleados veteranos cuando se enfrente a normas, acrónimos o idiosincrasias que no comprende. Además, pregúnteles de qué se sienten más orgullosos y cuáles son sus esperanzas para el futuro. Regule cualquier sentimiento de juicio que tenga hacia las conductas que le parezcan extrañas o improductivas. Puedes decir: «Nunca antes había abordado el presupuesto de esta manera; es nuevo para mí. ¿Me puede ayudar a entender cómo ha beneficiado a la organización?» Lo que puede parecer (y de hecho, pueden ser) formas extrañas de hacer las cosas son perfectamente normales para aquellos que han existido durante un tiempo.

Demuestre su voluntad de adaptarse antes de pedirle a la organización que considere la posibilidad de adaptarse a sus ideas. Al hacerlo, das un ejemplo de aprendizaje y humildad, las mismas cosas que le pedirás a la organización cuando introduzcas el cambio.

Las temporadas de cambios disruptivo pueden fracturar el sentido de una organización de solidaridad. Para contrarrestar la fuerza centrífuga de tal división, traiga fuentes de fuerza centrípeta que unan a la organización en torno a un futuro común que, independientemente del tiempo que haya existido, es uno de los que la gente se enorgullecerá de crear.