Entender a los clientes en la economía de las soluciones

Las empresas de todos los tipos de mercados B2B han pasado de vender productos y servicios a ofrecer «soluciones» completas a sus clientes. Alstom mantiene los trenes listos para salir cada mañana para los operadores ferroviarios en lugar de simplemente venderles el material rodante. General Electric ayuda a los hospitales gestionar y utilizar los datos de los pacientes en lugar de venderles el equipo y el software necesarios para hacer el trabajo. Hilti proporciona y mantiene herramientas eléctricas para los constructores. Rolls Royce hace funcionar los motores que ve en las alas de su avión. Syngenta ofrece campos plantados a los productores de arroz.

Desde la perspectiva del proveedor, vender soluciones permite a las empresas diferenciarse en los mercados de productos básicos y beneficiarse de las economías de alcance a través de múltiples capacidades de beneficios y servicios. Para los clientes, estas soluciones ofrecen una mejor relación calidad-precio que los productos y servicios anteriores. Después de todo, ¿quién no preferiría una «solución» a sus problemas empresariales que simplemente comprar servicios y productos?

Mi colega del INSEAD, el profesor Markus Christen, y yo hemos estado investigando estrategias de «solución» en varios sectores. Creemos que es el camino del futuro y que estamos avanzando hacia una «economía de soluciones» en la que las organizaciones se centren en lo que realmente se les da bien y confíen en las «soluciones» de sus proveedores para que se encarguen del resto.

Sin embargo, lograrlo va a implicar un cambio mayor de lo que la mayoría de los proveedores creen, sobre todo en la forma en que recopilan la información sobre sus clientes.

Para empezar, tiene que haber un acuerdo general sobre el significado real de la palabra «solución». Los clientes y los proveedores suelen tener definiciones diferentes. Los clientes B2B consideran que una solución es algo que ayuda a su empresa. Es decir, una solución aumenta sus ingresos, reduce sus costes o reduce sus riesgos y, al hacerlo, aumenta su rentabilidad general.

El problema es que los proveedores no siempre piensan en sus soluciones desde esa perspectiva. Muchos definen una solución como un paquete o paquete de los productos y servicios que ya ofrecen. Y lo que ya ofrecen puede no tener un vínculo explícito con los objetivos empresariales de un cliente individual, ya que los paquetes de productos y servicios están diseñados para satisfacer necesidades genéricas.

Lograr una economía de soluciones requerirá que estos proveedores cambien de forma de pensar. Pero esta no es la respuesta completa. La solución en sí misma tiene que añadir un valor real no visto antes. Si no, a pesar del interés mostrado por el proveedor, el cliente verá la solución simplemente como una oferta de descuento por volumen.

Crear ese nuevo valor requerirá que los proveedores combinen su experiencia con su comprensión de las necesidades empresariales del cliente Esto exige cambios en la forma en que las empresas B2B recopilan la información sobre los clientes. En concreto, los investigadores de clientes tienen que:

• Haga preguntas diferentes, con mucha más frecuencia. La mayoría de las investigaciones sobre los clientes de las empresas se centran en la forma en que el cliente utiliza o percibe los productos y servicios del proveedor, más que en la forma en que ayudan a alcanzar los objetivos empresariales del cliente. Por lo tanto, tiene que haber un cambio en los tipos de preguntas que las empresas hacen a sus clientes y en la forma en que se interpretan los datos resultantes. Es más, los estudios de mercado tradicionales son episódicos, mientras que la naturaleza de las soluciones requiere un enfoque más continuo y basado en las relaciones. Las encuestas periódicas de estudios de mercado o los grupos focales deberían sustituirse por una recopilación continua de datos de todas las interacciones entre el proveedor y sus clientes.
• Observe directamente al cliente. Las soluciones suelen representar innovaciones importantes y, como tal, es posible que los clientes no siempre puedan captar el valor de forma inmediata. Las técnicas de investigación tradicionales (encuestas, grupos focales, etc.) deben complementarse con la observación del funcionamiento actual del cliente. Y no la observación de los típicos investigadores de mercado o vendedores, sino la observación de personal con la experiencia técnica y empresarial necesaria para detectar oportunidades. Esto es, por supuesto, un desafío cuando hay un gran número de clientes. La tecnología puede ayudar en esto. Una empresa que conocemos mantiene sensores en las fábricas de los clientes para poder supervisar el funcionamiento de las partes relevantes de las operaciones de los clientes.

La conclusión es que la inteligencia de clientes para la economía de las soluciones tendrá un aspecto muy diferente al que tienen la mayoría de las empresas hoy en día. La orientación al cliente pasará a ser primordial. Participará todo el personal de atención al cliente; los datos verbales, visuales y cuantitativos fluirán de forma continua; y estos datos los interpretarán personas que analizarán no solo la experiencia de su empresa, sino también desde la perspectiva de sus clientes.

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