Entender la competencia en el trabajo

Cuando pregunta a los directores de recursos humanos qué es lo que hace que una persona sea competente, suelen responder con una lista de habilidades. ¿Puede alguien hacer este trabajo? Desde luego, si puede hacer X, Y y Z. ¿Cómo le ha ido? Muy bien, porque su sueco es fluido y se siente cómoda con la dinámica de los fluidos. La lista de atributos también se incluye en los programas de formación, que están diseñados para ayudar a los empleados a perfeccionar las habilidades existentes y a adquirir otras nuevas.

Sin embargo, los directivos de primera línea piensan instintivamente que la competencia es algo más que una lista de atributos. Perciben que la forma de ver el trabajo de una persona es igual de importante; los trabajadores competentes tienen una visión particular de lo que es su trabajo y por qué es así. Y como saben que la competencia de una persona no se reduce fácilmente a una lista de habilidades estandarizada, los directivos de primera línea tienen dificultades para el proceso de contratación y, a menudo, desdeñan los programas de formación inspirados en los recursos humanos.

Cada vez más, la investigación sobre las competencias en el trabajo confirma esta idea. Un estudio reciente que realicé con un grupo de 50 ingenieros de pruebas de la Volvo Car Corporation de Suecia reveló una gran variedad de puntos de vista sobre las habilidades que necesita un buen ingeniero de pruebas. Aunque los miembros del grupo generalmente estaban de acuerdo en quiénes eran los mejores ingenieros, diferían en cuanto a por qué eran los mejores. Esas diferencias, al parecer, dependían de la forma en que la gente entendiera el trabajo.

Qué significan las pruebas en Volvo

El grupo era responsable de las pruebas y el desarrollo final de los nuevos motores. El trabajo pasó por tres etapas: simulación por ordenador, pruebas de laboratorio y pruebas en carretera. La tarea de los ingenieros consistía en garantizar que el rendimiento del motor se ajustara a las necesidades del cliente, que se expresaron, tras un estudio de mercado, en un conjunto de estándares de calidad en cuanto al consumo de combustible, la potencia, las emisiones, etc. Observaron, en particular, cómo respondía el rendimiento en estas dimensiones a los cambios en las condiciones externas, como la temperatura y la humedad, y ajustaron los parámetros del flujo de combustible y la ignición en consecuencia.

Para saber cómo interpretaban los miembros del grupo la competencia en el trabajo, les pedí que describieran las cualidades de un ingeniero de pruebas competente y que explicaran su comprensión de las pruebas y el desarrollo. Aunque había cierto acuerdo (pero no unánime) sobre los tipos de habilidades que se necesitaban para ser competentes, las descripciones de las habilidades variaban mucho y se derivaban directamente de las diferencias en la forma en que las personas definían el trabajo. He identificado tres subgrupos de empleados, cada uno con una definición de puesto distinta, un enfoque laboral y una lista de habilidades preferidas. (Consulte la exposición «Tres puntos de vista de la competencia»).

Tres puntos de vista sobre la competencia

Optimizadores secuenciales.

Los miembros de este primer subgrupo vieron su trabajo como una serie de pasos, en los que un ingeniero intentaba llevar el motor a las especificaciones en una categoría de rendimiento, y luego en otra: emisiones de combustible, por ejemplo, y potencia. Estas personas son las que más valoraban las habilidades técnicas, como realizar las pruebas con precisión y entender cómo los cambios particulares del entorno afectaban al rendimiento. Estos trabajadores no mencionaron las habilidades de aprendizaje y trabajo en equipo en las puntuaciones. Es más, al describir las habilidades que consideraban esenciales para el éxito, los optimizadores secuenciales hicieron hincapié en el conocimiento de las relaciones individuales entre las categorías de rendimiento y las condiciones ambientales.

Optimizadores interactivos.

Por el contrario, los miembros del segundo subgrupo consideraban las pruebas y el desarrollo como un sistema interactivo. Cada vez que simulaban un cambio de temperatura, por ejemplo, trataban de anticipar cómo afectarían los cambios al rendimiento del motor en todas las categorías, no solo en una. El enfoque sistémico de estos ingenieros los llevó a valorar el aprendizaje y el trabajo en equipo mucho más que sus colegas del primer subgrupo. Es más, los optimizadores interactivos describían las habilidades que valoraban en términos muy diferentes a los de los optimizadores secuenciales. Si bien este último describía el conocimiento del motor como entender cómo reaccionaba el motor ante los cambios en las distintas condiciones, los optimizadores interactivos lo interpretaban como saber cómo las diferentes categorías de rendimiento se influían mutuamente.

Optimizadores de clientes.

Los miembros de este subgrupo estuvieron de acuerdo con los optimizadores interactivos en que su trabajo consistía en hacer cambios en un sistema, pero vieron su objetivo de otra manera. Probaron y ajustaron los motores no como ingenieros que intentaban acertar un número, sino como conductores normales, imaginándose a sí mismos como personas mayores, estudiantes, viajeros o turistas. Los atributos que valoraban y la forma en que los describían reflejaban este enfoque. En lugar de aprender sobre la interacción entre las categorías de rendimiento de los motores, por ejemplo, querían desarrollar sus conocimientos sobre las necesidades de conducción de los clientes. También contactaron a personas ajenas a su grupo, como diseñadores o vendedores.

Las diferencias entre los subgrupos explicaron muchas de las variaciones en la forma en que los ingenieros individuales desempeñaban su trabajo. El enfoque de los optimizadores secuenciales, por ejemplo, los obligó a rediseñar muchas partes de la fase de simulación, ya que había que comprobar todos los ajustes para ver si podían afectar a las categorías de rendimiento probadas anteriormente. Los optimizadores de clientes preferían las pruebas en carretera a las pruebas físicas de laboratorio, ya que, según ellos, no replicaban plenamente la experiencia de conducción del cliente.

La combinación con la competencia percibida

Sorprendentemente, todos los subgrupos estuvieron de acuerdo en que los optimizadores de clientes eran los más eficaces en su trabajo y todos pensaban que los optimizadores secuenciales eran los menos capaces. Sin embargo, los motivos aducidos para estas evaluaciones diferían según la forma en que la persona definiera el trabajo.

Cuando pregunté a los optimizadores secuenciales, por ejemplo, por qué pensaban que los optimizadores de clientes eran tan buenos, me lo explicaron en términos de su propia comprensión del trabajo. Los optimizadores de clientes, dijeron, eran más precisos y metódicos, y más capaces de analizar cómo las condiciones afectaban a las categorías individuales de rendimiento de los motores. No creían que el trabajo en equipo, el aprendizaje o la apreciación de las condiciones de conducción reales (habilidades que los mejores ingenieros valoraban realmente) desempeñaran ningún papel.

Estos hallazgos revelan el origen de muchos fracasos en la contratación y la formación empresarial. Si es tan difícil para un grupo pequeño de técnicos ponerse de acuerdo en lo que les hace triunfar, ¿cómo podemos esperar que los profesionales de recursos humanos obtengan mejores resultados, especialmente en los trabajos que implican tareas menos repetitivas y rutinarias? Y si las personas no reconocen ni valoran los atributos que realmente determinan el éxito, ¿qué tan fácil les resultará adquirirlos?

Las empresas tienen que cambiar el enfoque de sus programas de contratación y formación, pasando de las listas de verificación de atributos imposibles a identificar y, si es necesario, cambiar la comprensión de las personas sobre lo que implica el trabajo.

En principio, la solución es obvia: las empresas tienen que cambiar el enfoque de sus programas de contratación y formación, pasando de las listas de verificación de atributos defectuosos a identificar y, si es necesario, cambiar la comprensión de las personas sobre lo que implica un trabajo. Sin embargo, el desafío práctico para los departamentos de recursos humanos es averiguar qué implicarán realmente la contratación y la formación basadas en la comprensión.