Resumen ejecutivo
Cuando un empleado de su empresa pide un aumento, ¿se trata a ese empleado de manera justa? La mayoría de las organizaciones quisieran decir que sí, pero los nuevos datos de PayScale, una compañía de software de compensación y datos, revelan que no es el caso en la mayoría de las organizaciones estadounidenses. La compañía encuestó a más de 160.000 trabajadores entre noviembre de 2017 y abril de 2018 como parte de su estudio PayScale Raise Anatomy, que dio como resultado dos hallazgos importantes. En primer lugar, las empresas generalmente hacen un mal trabajo al comunicar por qué las personas no reciben un aumento; el 33% de los empleados a los que se les negó un aumento no recibieron ninguna justificación, por ejemplo. En segundo lugar, hay importantes lagunas raciales en las que se aprueban las solicitudes de aumento y en las que no lo son. Los hombres y las mujeres de color son 25% y 19% menos propensos, respectivamente, a recibir un aumento solicitado en comparación con sus pares masculinos blancos.
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Cuando un empleado de su empresa pide un aumento, ¿se trata a esa persona de manera justa? A la mayoría de las organizaciones les gustaría decir que sí. Pero los nuevos datos de PayScale, una empresa de software de compensación y datos (divulgación: trabajo allí), revelan que demasiado a menudo este no es el caso. Hemos encuestado a más de 160.000 trabajadores entre noviembre de 2017 y abril de 2018 como parte de nuestra Estudio PayScale Raise Anatomy, lo que dio lugar a dos conclusiones importantes. En primer lugar, las empresas generalmente hacen un mal trabajo al comunicar por qué la gente no recibe aumentos. En segundo lugar, hay importantes lagunas raciales en las que se aprueban las solicitudes de aumento y en las que no lo son.
Según nuestro análisis, el 33% de los empleados a los que se negó un aumento no recibieron ninguna justificación. De los que recibieron alguna justificación (ya sea restricciones presupuestarias, rendimiento o alguna otra razón), algo más del 25% realmente lo creía. Y de aquellos que no creyeron la razón o no recibieron una, más del 70% dijeron que planeaban buscar un nuevo trabajo en los próximos seis meses. Sólo el 57% de los empleados que creían que la razón estaba planeando irse; de los empleados que recibieron el aumento que solicitaron, sólo el 42% lo estaban. Por último, había una diferencia en la satisfacción del empleador de más de 20 puntos porcentuales entre los empleados que creían la razón y los que no se les proporcionó una o no lo creían.
En un análisis separado, encontramos que los hombres de color son 25% menos propensos a recibir un aumento cuando piden uno, en comparación con sus pares masculinos blancos. Las mujeres de color son 19% menos probables, en comparación con los hombres blancos. Hay evidencia débil que muestra que las mujeres blancas pueden recibir aumentos con menos frecuencia, pero debido a que los datos en nuestro estudio no fueron estadísticamente significativos, no podemos informar sobre lo que está sucediendo para las mujeres blancas con certeza.
Nuestros hallazgos van en contra de la visión idealista de que los lugares de trabajo estadounidenses son meritocracias. También destacan las malas prácticas de comunicación presentes en muchas empresas.
Todos los empleadores tienen una « marca de pago«— una reputación sobre cómo pagan, lo que pagan y por qué pagan de la manera en que lo hacen — ya sea que se construya con intención o se desarrolle por sí mismo. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para cambiar estos números? ¿Cómo aseguran los líderes que todos los empleados reciban una consideración equitativa y justa al solicitar un aumento? ¿Y cómo pueden los gerentes generar confianza con los empleados que no lo han conseguido? Aquí hay algunas recomendaciones:
Cree un proceso estándar para evaluar solicitudes de aumento. Dejar demasiado a la discreción de los gerentes o departamentos individuales casi garantiza que algunos empleados se sentirán tratados injustamente o no tendrán una idea clara de por qué su solicitud fue denegada. Parte de este proceso debe especificar quién participa en la decisión final. Idealmente, debería ser más de una persona para que haya controles y balances en su lugar.
Además, cuanto menos subjetivo puedas ser, mejor. Incluso antes de que alguien pida un aumento de sueldo, usted debe tener acceso a un conjunto de criterios objetivos que pueden guiar su decisión, y usted debe ser capaz de comunicar esos criterios a los empleados. Si está abierto sobre el proceso y los requisitos para pasar al siguiente nivel de remuneración, puede aliviar la ansiedad de los empleados y generar confianza.
Utilice los datos del mercado para evaluar las decisiones de aumento salarial. La decisión de conceder una solicitud de aumento puede estar influenciada por una serie de factores, pero uno de los más comunes es el rendimiento. Según Marcus Buckingham, codirector del Instituto de Investigación ADP y autor más vendido, la gente no es confiable evaluador del rendimiento del otro. «El efecto que arruina nuestra capacidad de calificar a los demás tiene un nombre: el Efecto de Rater Idiosincrático», escribe, «que nos dice que mi calificación de usted en una calidad como ‘potencial’ no está impulsada por quién es usted, sino por mis propias idiosincrasias — cómo defino ‘potencial’, cuánto de él creo que tengo, lo duro que soy normalmente un calificador». También señala que «ninguna cantidad de entrenamiento parece ser capaz de disminuirlo».
En lugar de depender en gran medida de las métricas de rendimiento, asegúrese de que cada solicitud de aumento impulse una mirada a los datos de mercado para la posición dada. ¿Cuáles son las organizaciones similares que pagan por el papel en su mercado de talentos? Los datos actualizados del mercado pueden ayudarle a determinar si la compensación actual del empleado es objetivamente justa, en relación con el mercado. También es importante considerar la equidad salarial interna para cualquier empleado en el mismo rol para asegurarse de que no está resolviendo un problema salarial para un empleado mientras crea uno para sus compañeros.
Sea proactivo en cuanto a los aumentos salariales de los empleados existentes. Los empleados que estaban más satisfechos y menos propensos a abandonar su organización, según nuestros datos, fueron aquellos que dijeron que «siempre han estado contentos» con su salario. Esto indica que si los empleados llegan al punto en el que sienten que tienen que pedir un aumento, es posible que ya se sientan descomprometidos. Pedir un aumento cuando los datos del mercado indican que ya deberían haber recibido uno podría ser el último intento de un empleado de obtener un salario justo antes de pasar a un nuevo trabajo.
Así que si su empresa es como el casi 60% de las organizaciones que nos dijo están preocupados por la retención de empleados, asegúrese de que está siendo proactivo cuando se trata de aumentar la compensación para los empleados actuales en función de los datos del mercado. Con demasiada frecuencia, este tipo de datos sólo se aplica a las nuevas contrataciones, lo que es otra forma en que las desigualdades salariales pueden desarrollarse con el tiempo para los trabajadores que desempeñan las mismas funciones.
Recopile datos y confronte sus sesgos inconscientes. La realización de análisis regulares de equidad salarial debería ser una apuesta en la tabla de compensación en este punto, sin embargo, el 66% de los empleadores no tienen planes para llevar a cabo un análisis de equidad salarial de género o raza en 2018, de acuerdo con la 2018 Informe de mejores prácticas de compensación de la escala de pagos. Si nunca ha analizado la equidad salarial interna de su empresa, o no lo hace con cierta regularidad, ¿cómo puede estar seguro de que las personas de color están siendo tratadas equitativamente cuando piden un aumento, algo que nuestro análisis indica que es poco común?
Si profundiza en estos datos y descubres discrepancias, debe estar preparado para abordarlos y sus causas. Algunas de las soluciones incluyen las tres primeras sugerencias descritas anteriormente. Pero otros requieren enfrentar algunas verdades incómodas sobre el sesgo dentro de su organización y dentro de todos nosotros. Un buen primer paso es ayudar a las personas de la organización que toman decisiones que afectan a otros empleados, desde el pago hasta el contratación a evaluaciones de rendimiento — entiende que, mientras que, todos tienen sesgos, hay formas de mitigarlos. Como corresponsal científica NPR Shankar Vedantam afirma, «Las buenas personas no son aquellos que carecen de defectos, los valientes no son aquellos que no sienten miedo, y los generosos no son aquellos que nunca se sienten egoístas. Las personas extraordinarias no son extraordinarias porque son invulnerables a sesgos inconscientes. Son extraordinarios porque eligen hacer algo al respecto».
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Lydia Frank
Via HBR.org