Un manual de estrategias de crisis para empresas familiares

En una crisis empresarial, el poder de los propietarios de empresas familiares aumenta. A diferencia de las empresas que cotizan […]

Un manual de estrategias de crisis para empresas familiares

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En una crisis empresarial, el poder de los propietarios de empresas familiares aumenta. A diferencia de las empresas que cotizan en bolsa, que normalmente se centran en maximizar el valor para los accionistas, los propietarios familiares valoran los objetivos que normalmente van mucho más allá de la rentabilidad financiera (por ejemplo, el legado familiar, la reputación). Esta crisis está obligando a las empresas familiares a hacer concesiones entre esos objetivos que antes habrían sido inimaginables. Y más que las relaciones puramente profesionales, se basan en la compleja dinámica de una familia. Este artículo destaca cinco medidas específicas que los propietarios deben tomar para garantizar que los líderes de la empresa, especialmente los ejecutivos y los consejos de administración, cuenten con las directrices y las herramientas adecuadas para responder a la crisis.

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Casi todos los negocios familiares con los que hemos hablado en las últimas semanas se ven interrumpidos por la pandemia de la COVID-19. Los resultados preliminares deuna encuesta lanzamos indica que casi el 90% ha tenido algún impacto negativo en su negocio. Algunos luchan por mantenerse con vida o hacer frente a una caída importante de sus ingresos. Otros se enfrentan a una mayor demanda y a cadenas de suministro estresadas. La mayoría se siente aislada cuando toma decisiones que darán forma a su futuro.

Ya hay muchos recursos excelentes para que las empresas gestionen el impacto de lacoronavirus. Pero las empresas familiares se diferencian de otras empresas en que su forma de propiedad les da la posibilidad de tomar medidas fundamentales que podrían ayudarlas en estos tiempos difíciles.

Los propietarios de la familia, que pueden o no ocupar funciones ejecutivas en la empresa, tienen un poder que a menudo se oculta o no se aprecia. Tienen derecho a cambiar casi todos los aspectos del funcionamiento de la empresa: lo que es propietario, la forma en que se toman las decisiones, la forma en que se mide el éxito, la información que se comparte y la forma en que el liderazgo se transmite de una generación a la siguiente. Mediante el ejercicio de sus derechos, los propietarios familiares tienen la capacidad de posicionar a la empresa para el éxito a largo plazo o condenarla al fracaso. En circunstancias normales, se trata de derechos poderosos que los propietarios deben ejercer con cuidado.

Pero en una crisis empresarial, el poder de los propietarios aumenta. A diferencia de las empresas que cotizan en bolsa, que normalmente se centran en maximizar el valor para los accionistas, los propietarios familiares valoran los objetivos que normalmente van mucho más allá de la rentabilidad financiera (por ejemplo, el legado familiar, la reputación). Esta crisis está obligando a las empresas familiares a hacer concesiones entre objetivos que antes hubieran sido inimaginables, al tiempo que se enfrentan a la compleja dinámica de una familia. El estrés, la ansiedad y el miedo que surgen en una crisis pueden amplificar una dinámica ya de por sí desafiante, paralizando la toma de decisiones en toda la empresa o provocandoconflicto a espiral fuera de control. Por otro lado, la crisis puede ser un llamado a la acción, lo que hace que los propietarios de familias «se unan en torno a la bandera», dejen de lado sus diferencias y tomen medidas que permitan a la empresa sobrevivir.

Nuestra encuesta muestra una división entre esas reacciones: el 29% ha tenido algún impacto negativo en las relaciones familiares, mientras que el 24% ha tenido un impacto positivo (el resto no ha registrado cambios).

El impacto final de la crisis en su empresa familiar dependerá sustancialmente de la forma en que respondan, como propietarios. Según las decisiones que tome o deje de tomar, los propietarios de una empresa familiar afectarán a la forma en que los líderes de la empresa gestionan la crisis y al tipo de empresa, si la hay, que surja del otro lado. Destacaremos cinco medidas específicas que los propietarios deben tomar para garantizar que los líderes de la empresa, especialmente los ejecutivos y los consejos de administración, cuenten con las directrices y las herramientas adecuadas para responder a la crisis:

1. Defina qué tipo de empresa familiar quiere conservar.

  • ¿Qué activos de la empresa familiar deben mantenerse y dónde hay flexibilidad para vender o matar de hambre algunas partes para salvarlo todo?
  • ¿En qué circunstancias consideraría abrir la propiedad a los empleados, familiares o inversores externos para aportar nuevas formas de capital?
  • ¿Debería considerar cambiar su modelo de propiedad de una empresa familiar?

En el centro de su negocio familiar están las decisiones que ha tomado sobre lo que son propietarios juntos, quién puede ser propietario y la forma en que los propietarios ejercen el control. Juntos determinan lo que significa tener un negocio familiar. Tiene que aclarar si alguna de estas opciones se puede revisar o si los líderes de la empresa tienen que trabajar dentro de esas limitaciones.2

2. Revise sus estructuras y procesos de gobierno.

  • ¿Tiene los foros que necesita en todo el «cuatro habitaciones» ¿de la familia, el propietario, el consejo de administración y la dirección? Si se pierde un partido importante durante la crisis, ¿cómo va a cubrir el vacío?
  • ¿Cómo tomará las principales decisiones a las que se enfrentará? ¿Hay ciertas decisiones en las que los propietarios deberían participar más o menos? ¿Tiene claro quién tiene la autoridad para tomar las decisiones clave?
  • ¿Necesita revisar alguna política que haya establecido (por ejemplo, dividendos, empleo familiar)? ¿O necesita establecer nuevas políticas para hacer frente a estas circunstancias únicas?

Superar una crisis requiere la capacidad de tomar decisiones importantes más rápido que nunca. Las medidas que podrían haber parecido drásticas hace varios meses pueden resultar rápidamente insuficientes para hacer frente a los desafíos a los que se enfrenta la empresa. En su empresa familiar hay una forma de trabajar que puede que tenga que cambiar. Depende de usted, como propietarios, «decidir cómo decidirá» en tiempos difíciles.

3. Vuelva a visitar su» estrategia de propietario » para la empresa.

  • ¿Qué valores guiarán sus acciones durante la crisis?
  • ¿Cómo hará concesiones entre sus partes interesadas? Por ejemplo, ¿cómo prioriza las necesidades de los empleados (salarios, prestaciones), los clientes (permanecer abiertos, conceder crédito) y los proveedores (pagar las facturas)? ¿Hay ciertos objetivos por los que está dispuesto a perder dinero (por ejemplo, retener a los empleados, apoyar a la comunidad)? Dos tercios de los encuestados afirman que han reducido o desplazado los gastos operativos para ahorrar efectivo.
  • ¿Está dispuesto a cambiar la estructura de capital de la empresa? ¿Aumentará sus límites de endeudamiento si la empresa necesita una deuda adicional? ¿Está dispuesto a recapitalizar la empresa? Más del 40% de los encuestados recaudan efectivo mediante nuevas deudas o acciones.
  • ¿Reducirá los dividendos? Alrededor de un tercio de los encuestados los han reducido o tienen previsto hacerlo.

Los propietarios tienen el derecho y la responsabilidad de definir lo que significa el éxito para la empresa. Eso implica hacer concesiones entre diferentes objetivos, financieros y no financieros. Los líderes de la empresa necesitan saber lo que más le importa para poder hacer todo lo posible para lograrlo.

4. Utilice la comunicación para mantener relaciones de confianza.

  • ¿Cómo se mantendrán conectados entre sí y con el resto de la familia?
  • ¿Cómo se mantendrá informado de lo que ocurre en la empresa y compartirá sus preguntas e inquietudes?
  • ¿Qué debe compartirse con los empleados sobre el estado de la empresa y su compromiso con ella?
  • ¿Cómo gestionará la comunicación con el público y la prensa, especialmente si hay que tomar decisiones difíciles?

Uno de los activos más valiosos de una empresa familiar son las relaciones de confianza que se establecen con el tiempo con los miembros de la familia, los empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad. La confianza requiere transparencia. Especialmente en una empresa privada, los propietarios de una empresa controlan la cantidad de información que se puede proporcionar a las partes interesadas. Ayude a los líderes de la empresa a determinar qué se puede compartir con cada uno de sus principales grupos de interés.

5. Tenga en cuenta las implicaciones para la transición a la siguiente generación.

  • ¿Los líderes familiares actuales necesitan permanecer más tiempo del previsto para administrar la empresa familiar? ¿O tienen que dejar paso a ideas nuevas y a una energía sin explotar?
  • ¿Debería acelerar los planes patrimoniales actuales debido a las valoraciones más bajas? ¿O debería dejarlos en suspenso por el coste o la distracción?
  • ¿Cómo puede aprovechar esta oportunidad para enseñar a las generaciones futuras sus valores y principios fundamentales?

Las empresas familiares que quieren durar generaciones vigilan el presente y el otro el futuro. En general, una crisis es un momento para cerrar la mirada. Pero también podría ser la ventana en la que hacer los cambios que han tardado mucho en llegar. Los líderes de la empresa consultarán a los propietarios para ver hasta qué punto es necesario poner en marcha o en estantería los planes de transición.

No hay formas correctas o incorrectas de responder a estas preguntas. Lo importante es que los propietarios, de forma colectiva, revisen cada una de estas cinco áreas y aborden las medidas más importantes que hay que tomar en cada una de ellas para ayudar a los líderes de la empresa a superar la crisis actual y prepararse para el largo plazo. La alineación es vital: las empresas con un grupo de propiedad unificado pueden actuar con decisión, mientras que una casa dividida no se mantendrá.

Le sugerimos que empiece por organizarse como propietarios para hacer el trabajo y mantenerse alineados. ¿Con qué frecuencia se reúne? ¿En qué lugar (en persona, conferencia telefónica, vídeo)? ¿Quién se encarga de fijar el orden del día y facilitar la reunión? ¿Quién más debería estar en la «sala» cuando se reúna (por ejemplo, el CEO o CFO de la empresa, el presidente del consejo de administración, el director de un family office)? En una crisis, los hechos sobre el terreno cambian rápidamente. Los propietarios tienen que encontrar la cadencia adecuada que les permita mantenerse al tanto de la situación sin sobrecargar al equipo directivo.

En ese sentido, el 42% de los encuestados dijeron que participan más en las decisiones que antes (menos del 5% dijo que participan menos). Los propietarios tienen que ayudar a los líderes empresariales a encontrar el nivel de participación más constructivo, que probablemente consista en un equilibrio entre intervenir («manos a la obra») y dar marcha atrás («darnos espacio para trabajar»). Busque los lugares en los que debe dar un paso adelante o retroceder.

Mientras hace su trabajo, reconozca las emociones y ayúdese unos a otros en los altibajos. Concéntrese en su propósito común de hacer que la empresa pase intacta por el otro lado. Mantenerse unido durante la crisis actual es esencial para mantener lo que ya ha construido.

Las empresas familiares poseen características financieras y no financieras que les permitensuperar a la competencia otros tipos de empresas en entornos normales y de crisis. Son excelentes empleadores, contribuyen positivamente a sus comunidades, son disciplinados desde el punto de vista financiero y tienen propietarios comprometidos. Aprovechar de manera productiva el poder de la propiedad familiar ayudará a estas empresas vitales a capear la tormenta actual.

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