Uber necesita nuestro permiso para crecer

La semana pasada, recibí una consulta de un New York Times reportero preguntándome si me gustaría comentario sobre el aparente cambio de opinión (y estrategia) en marcha en Uber. Ya sabe, el nuevo Uber «más amable y amable», el Uber que está deseoso de colaborar con los gobiernos locales y calcular su contribución a la sostenibilidad y a sacar los coches de las carreteras, el que se toma en serio la idea de reforzar sus salvaguardias de acceso a los datos de los pasajeros. A primera vista, era muy poco probable que opinara sobre este tema: soy casi la única persona que conozco que no está loca por la experiencia de Uber. Tampoco soy fan de su enfoque agresivo ni siquiera con reglamentos tan anticuados como los que rigen la industria del taxi, lo que el CEO Travis Kalanick ha denominado la postura de Uber de «confrontación basada en principios».

Si bien era un comentarista poco probable desde una perspectiva, me adaptaba bien desde otra. Creo firmemente que las empresas necesitan el permiso de la sociedad para crecer, y parece que el Sr. Kalanick y el equipo directivo de Uber también se están dando cuenta de ello. Esta idea de «permiso para crecer» no se originó en mí. La aprendí por primera vez por correspondencia. Tuve la suerte de continuar con Alfred Chandler (sí, ese Alfred Chandler) hace casi 20 años, en el transcurso de la redacción un libro. Fue un buen intercambio anticuado de cartas mecanografiadas y enviadas por correo postal, el medio preferido del Dr. Chandler. Él y yo estábamos hablando de las perspectivas de Wal-Mart, por lo que recuerdo, y de si la empresa podría lograr restablecer nuestra comprensión colectiva del tamaño que puede alcanzar un minorista. Entonces, ¿cuáles eran los límites de su crecimiento: una mano de obra adecuada? ¿Tiendas atractivas? ¿Objetivos de adquisición importantes? ¿Proximidad de planetas adyacentes? Escribió en una de esas cartas (¡Cómo ojalá la hubiera conservado!) , «Las empresas necesitan el permiso de la sociedad para crecer». Eso sí, esto fue mucho antes de que la dirección de Wal-Mart lanzara su visión más amable y amable («Ahorre dinero. Vivir mejor.»).

Las empresas necesitan el permiso de la sociedad para crecer. Lo vemos demostrado tanto en los tribunales antimonopolio como en los tribunales de la opinión pública. La prueba más extrema de este axioma es, por supuesto, nuestra reacción ante un monopolio «irrazonable», tal como se expresó en la desintegración del grupo Standard Oil en las primeras décadas del siglo pasado. Hay muchos ejemplos en los años transcurridos desde entonces: tras la Segunda Guerra Mundial, Dow se vio obligada a compartir sus procesos patentados para la fabricación de magnesio y caucho sintético, lo que hizo que la empresa retrocediera una década, en opinión de los funcionarios de la empresa. DuPont se vio obligada a disolver sus acuerdos de puesta en común de patentes con firmas químicas extranjeras y a liquidar sus participaciones cruzadas en acciones de GM, lo que devastó tanto sus ingresos como sus resultados. Y en experiencias más recientes, por supuesto, hemos sido testigos de las aparentemente interminables batallas antimonopolio de Microsoft y de la constante e inquietante atención de la dirección de Facebook a las preocupaciones de sus usuarios sobre la privacidad de los datos. Los equipos directivos de todas estas empresas se dieron cuenta —tarde o temprano— de una verdad simple y convincente: cuando la sociedad retira su permiso para que una empresa crezca, ese crecimiento puede detenerse en seco.

Hoy llamamos a la retirada de este permiso» riesgo de reputación» — qué tan favorablemente consideran los motivos, el impacto y la agencia de una empresa los importantes grupos externos. Una buena reputación puede generar toda una serie de beneficios; una mala reputación, por otro lado, puede provocar la pérdida de clientes, empleados descomprometidos y desmotivados e insatisfacción de los accionistas. Sea cual sea la forma que adopte el panel de gestión de riesgos de Uber, está claro que las luces de peligro para la reputación llevan algún tiempo parpadeando en rojo. Conflictos con el gobierno, aquí y en el extranjero; preocupaciones legítimas y aterradoras por la seguridad de los pasajeros; violaciones de la privacidad de los datos: estos son los tipos de riesgos sobre los que nos advertía el Dr. Chandler, riesgos que, por su naturaleza, aumentan repentina, inesperada y dolorosamente. Como mínimo, representan una enorme distracción para la dirección.

Y en cuanto a este tema de la distracción de la dirección y la madurez organizacional, es instructivo recordar que Uber es increíblemente joven por todo lo que ha conseguido. La empresa solo tiene cinco años (¡solo cinco años!) , con miles de empleados, decenas de miles de conductores, una valoración de 40 000 millones de dólares y ambiciones de crecimiento global. La empresa es como un adulto en el cuerpo de un adolescente, por lo que no sorprende que sufra estos problemas de crecimiento. Tienen mucho que crecer y tienen prisa.

El reciente cambio de estrategia ha dejado bastante claro que este joven equipo directivo ha llegado a la conclusión de que lo último que necesita son batallas de retaguardia con los reguladores y los clientes cuando el camino a seguir presenta enormes desafíos. Y no se equivoque, el futuro inmediato de Uber promete ser mucho, mucho más difícil que el pasado reciente. Su modelo de negocio está a la vista, listo para ser copiado; han dado lugar a toda una serie de aspirantes a disruptores que caen por debajo y buscan derrocarlos; y los inversores que han otorgado una valoración tan alta a la empresa serán increíblemente sensibles a cualquier golpe en su desempeño de crecimiento. Ah, y sus empleados —especialmente sus empleados más valorados— tienen amplias opciones de trabajo alternativas. Si pudiera elegir, ¿trabajaría para un paria?

Si Uber fuera un estudio de caso, encajaría perfectamente en el curso que impartimos en la HBS, llamado» Crear y mantener una empresa exitosa», porque estamos viendo en tiempo real cómo el equipo de dirección asimila una lección que las empresas de éxito han aprendido una y otra vez antes que ellas. Si tuviera que resumir nuestra enseñanza en un par de frases, dirían lo siguiente: Para crear una empresa exitosa, necesita tener un modelo de negocio y un conjunto de capacidades notablemente bien integrados, centrados en una tarea importante que sus clientes están intentando realizar. Sin embargo, para mantener ese éxito, necesita la sabiduría y la humildad para adaptarse, cuando las capacidades y los comportamientos que le valieron su éxito inicial ya no lo lleven a donde tiene que ir. Decir ese turno es la suerte solitaria y necesaria del líder.

Entonces, ¿la dirección de Uber ha detectado el punto de inflexión con suficiente antelación? Supongo que sí, y este es mi razonamiento: sabríamos que es demasiado tarde si la pregunta no fuera tan atractiva, si todos nos hubiéramos pasado a Lyft o Sidecar o a alguna de las docenas de empresas emergentes similares. El hecho de que a todos nos sorprenda un poco su nueva postura conciliadora —incluso nos preguntamos si realmente era necesaria— sugiere que es probable que hayan llegado en el momento adecuado. Si el equipo directivo de Uber realmente entiende que ha superado los comportamientos que les sirvieron como advenedizos y es capaz de desarrollar un nuevo conjunto de habilidades y comportamientos que se adapten mejor a los requisitos de su escala actual y sus ambiciones futuras, entonces todavía tendrá la posibilidad de sorprendernos con lo mucho que se han ganado el permiso que le hemos concedido y con el impacto que pueden tener en el mundo.