Dos palabras que acaban con la innovación

Durante los últimos 50 años, las prácticas de gestión se han vuelto cada vez más científicas y cuantitativas. La gestión según las cifras, el uso de la analítica empresarial y el aprovechamiento del Big Data se consideran bienes puros, lo que indica una gestión ilustrada. Sin lugar a dudas, los datos y la analítica tienen sus funciones y sus ventajas. Pero también tienen un lado oscuro muy importante, y cuando los directivos no ven ese lado oscuro, acaban accidentalmente con la innovación.

La lógica implícita detrás de la doctrina de la gestión científica es que debe demostrar —analíticamente y por adelantado— que una decisión es correcta antes de tomarla. Que quede claro, no es la doctrina explícita; pocos directivos piensan así ellos mismos, pero se dejan llevar por su formación para ser analíticos científicos. Esto funciona de forma productiva para la mayoría de sus decisiones diarias. Analizan el patrón de ventas por pie cuadrado en sus tiendas y hacen que las tiendas del cuartil inferior se parezcan más a las tiendas del cuartil superior. Analizan sus costes de almacenamiento y cambian la ubicación de sus centros. Analizan su línea de montaje y optimizan el rendimiento. Pero cuando se necesita una innovación genuina, hay un problema. Como el inteligente de principios de los 20 th filósofo pragmático estadounidense del siglo Charles Sanders Pierce señaló —no sobre los negocios sino sobre el mundo en general— que no es posible demostrar analíticamente que una idea nueva sea buena de antemano. ¿Por qué? Si lo piensa, es bastante simple. No hay datos sobre cómo una idea genuinamente nueva interactuará con el mundo antes de que dicha nueva idea interactúe realmente con el mundo. Por lo tanto, no hay forma de demostrar que funcionará por anticipado.

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Esto crea un verdadero problema para los directivos que creen que su trabajo en la vida es asegurarse de que una decisión se tome solo cuando hay pruebas analíticas de que es la decisión correcta. Hace que pidan algo que no se puede entregar. Cuando a un innovador se le ocurre una idea, le dice: «Demuéstrelo». Estas son las dos palabras gerenciales que son más mortíferas para la innovación.

La gran ironía es que los directivos que dan estas instrucciones —demuéstrenlo antes de que yo acepte hacerlas— piensan que simplemente están siendo gerentes rigurosos. Están seguros de que cualquier problema de innovación no tiene nada que ver con ellos. Más bien, son las personas a las que dirigen las que no ejecutan correctamente su programa de innovación.

No se dan cuenta del hecho de que están estableciendo un estándar imposible de cumplir. Se quejarán de que sus organizaciones no presentan «innovaciones convincentes». Contratarán consultores de innovación para aportar «nuevas ideas» a la organización, pero más tarde declararán que los consultores no han aportado ningún «concepto ganador».

Pero el hecho es que el problema son los directivos. Cuando pronuncian las palabras «demuéstrelo», acaban con la innovación y hacen exactamente lo que creen que deben hacer. Es muy triste de ver. Los innovadores levantan la mano porque saben en el fondo de su corazón que la única manera de demostrar una idea innovadora de antemano es hacerla no innovadora. Los directivos que causan el problema dedican su tiempo a buscar culpables que no sean ellos mismos.

Para cambiar esta dinámica, los directivos tienen que distinguir entre cuando están perfeccionando y perfeccionando un sistema existente y cuando intentan crear algo realmente nuevo. En las primeras situaciones, está muy bien entrar con las pistolas analíticas en llamas. En este último caso, tienen que guardar las armas y adoptar un enfoque completamente diferente. Aquí, necesitan pedir prestado al pensamiento de diseño caja de herramientas mediante la creación de prototipos. Pruebe ideas innovadoras, pero hágalo de forma pequeña sin una gran inversión inicial. Genere datos mediante la experimentación en lugar de suponer que hay datos preexistentes que recopilar. La experimentación iterativa migrará la solución a un estado cada vez más atractivo y, a lo largo del camino, generará nuevos datos.

De esta manera, el gerente moderno puede ser a la vez analítico e innovador, liderando la innovación en lugar de aplastarla accidentalmente.