Doce formas de crear barreras para la competencia

La única manera real de aumentar las ventas y los beneficios es crear ofertas innovadoras con algunos «imprescindibles» que definan nuevas categorías o subcategorías para las que la competencia no sea relevante. El objetivo no es solo encontrar e introducir estas ofertas con éxito, sino también crear barreras que impidan o impidan que la competencia entre y se convierta en opciones serias para los clientes.

Las firmas que han disfrutado de años o incluso décadas de vida sin competidores o con competidores débiles han creado esas barreras. Estas son unas doce rutas hacia barreras reales, las seis últimas de las cuales tienen que ver con la marca. Me interesarían ejemplos de otros.

• Tecnología patentada. Las Pringles de Diamond (antes P&G’s), el Hybrid Synergy Drive del Prius y el helado batido lento de Dreyer tienen tecnologías que no son fáciles de copiar.
• Innovación continua. Convertirse en un objetivo en movimiento, como lo hizo Apple siguiendo al iPod con productos como el nano, el shuffle y el iTouch, y Gillette hizo con maquinillas de afeitar, desde la Trac II hasta la Fusion ProGlide. Chrysler estuvo 18 años sin un competidor serio en la categoría de furgonetas, que creó en parte con innovaciones como las puertas corredizas del lado del conductor, los asientos giratorios y los asientos traseros extraíbles.
• Escala. IKEA, Starbucks, eBay y el iPod de Apple tienen economías de escala que a menudo se basan en primero en moverse estados que ofrecen ventajas competitivas continuas.
• Inversión. Una inversión elevada protegió a marcas como CNN, ESPN e Ichiban de Kirin durante muchos años.
• Ejecución. Zappos.com con su Wow! experiencia, su cultura celebra lo raro y su centro de llamadas abierto las 24 horas del día, los 7 días de la semana, que incluso encontrará una pizzería abierta, presenta un listón alto.
• Redes de marcas. Apoyar a redes como los proveedores de aplicaciones de Apple y los vínculos de los Pampers con organizaciones que se dedican a criar bebés y mantenerlos sanos puede ser difícil de duplicar.
• Participación de los clientes. Algunas marcas pueden organizar una comunidad en torno a la marca, como lo ha hecho Harley-Davidson con su planificador de viajes y General Mills lo ha hecho con Betty Crocker Kitchen. Otros pueden asociarse con un interés común, como la investigación del cáncer de mama (Avon), la creatividad (Sharpie) o el senderismo al aire libre (Columbia).
• Ventajas de la autoexpresión. Las ventajas funcionales suelen copiarse rápidamente; es mucho más difícil copiar las ventajas autoexpresivas, como las que ofrece el Prius. El conductor de un Focus puede conducir o no un híbrido pero no hay esa duda sobre un conductor de Prius
• Valor de marca. Muji, Zipcar, PowerBar y Enterprise Rent-A-Car tienen marcas sólidas con visibilidad, asociaciones y un sentido de autenticidad.
• Lealtad a la marca. Si una marca puede captar a los clientes con más probabilidades de valorar lo «imprescindible» y puede hacer que participen y estén contentos, la competencia se enfrentará a segmentos menos atractivos sobre los que construir un negocio.
• Diferenciadores de marca. Un artículo, servicio, programa o ingrediente de marca que defina un artículo «imprescindible», como los EarthGrains Grano ecológico, Aquos cuádruple píxel, Weston’s Heavenly Bed, Oral B’s Action Cup o OneClick de Amazon pueden ser propiedad de la empresa.
• Estado ejemplar. Si la marca representa a la categoría, como Fiber One, iPhone, Whole Foods Market, Geek Squad o Jeep, otras marcas tendrán dificultades para ser consideradas.

Estas barreras pueden impedir que los competidores ganen terreno, se hagan visibles y sean percibidos como auténticos o creíbles. Como resultado, puede que sean jugadores débiles durante mucho tiempo. Aún mejor, puede que se les desanime de entrar en primer lugar. Para parafrasear a Bruce Henderson, el fundador de BCG, «la esencia de la estrategia es convencer a la competencia de que no invierta en áreas de importancia estratégica para usted». Realmente es una forma diferente de ver la estrategia. No intente ganarle a la competencia, sino más bien hacer que sea irrelevante y disuadirla incluso de competir.

_
David Aaker es el vicepresidente de Prophet y autor de Relevancia de la marca: hacer que la competencia sea irrelevante y el davidaaker.com blog sobre marca._