Ponga patas arriba su proceso de presupuestación

Cuando piensa en las fuerzas que contribuyen al crecimiento y la prosperidad a largo plazo de su empresa, no piensa en su proceso de presupuestación. Todo lo contrario. La típica presupuestación de abajo hacia arriba, que se centra en las ganancias, su énfasis en hacer cifras a corto plazo y su control mortal sobre la medición, el control y las recompensas del desempeño, es una de las fuerzas en su contra.

Pero he visto algunas empresas en las que las cosas son diferentes, en las que la presupuestación se utiliza como una herramienta para introducir y reforzar una mentalidad de crecimiento. En estas empresas, las inversiones inteligentes en personas, I+D, desarrollo de mercado e plantas y equipos no mueren por mil recortes. En cambio, siguen viviendo para impulsar el crecimiento de los ingresos, los flujos de caja y la creación de valor para los accionistas a largo plazo. Su proceso de presupuestación puede tener el mismo efecto. Pero solo si está dispuesto a repensarlo dramáticamente y, en muchos sentidos, a ponerlo patas arriba.

Plan continuo del instituto

El proceso de presupuestación debe entenderse solo como la primera fase del resto de la vida de la empresa. Para fomentar esta actitud, algunas empresas llevan a cabo su proceso de planificación presupuestaria de forma continua, actualizando y ampliando el plan con regularidad (quizás semestralmente). Algunos fijan sus planes a corto plazo no de acuerdo con el calendario anual de información financiera, sino de acuerdo con todo el ciclo económico normal de su empresa. Es una práctica común entre firmas japonesas como Toyota y merece que se adopte más ampliamente en otras partes del mundo. Los planes continuos de dos a tres años de duración mantienen la vista de los gestores en un horizonte más lejano y eso tiene implicaciones reales en sus decisiones de inversión.

Reestructure sus formatos de planificación

Warren Buffett conoce una empresa con potencial de crecimiento cuando la ve, y lo que ve es el «valor intrínseco» de la empresa. Lo que quiere decir es que se centra en los flujos de caja más que en los beneficios contables. El valor intrínseco de cualquier empresa es simplemente el valor actual neto del flujo futuro de flujos de caja que generará. La mayoría de los ejecutivos adoptan la misma perspectiva cuando consideran las candidatas a la adquisición; si los flujos de caja proyectados son insuficientes para justificar el precio propuesto, saben que la operación no debe hacerse. Entonces, cuando se trata de sus propias empresas, ¿por qué los ejecutivos reducen los flujos de caja a última hora?

En la mayoría de las empresas, los formatos de los presupuestos y los informes de planificación estratégica siguen la estructura básica de los estados financieros. No es difícil entender por qué: esos formatos ya se entienden y son conciliables con los requisitos de información financiera. Pero el desafortunado resultado es que la presupuestación se contagia por el enfoque de los estados financieros en las ganancias; el efectivo se trata como un derivado del esfuerzo más que como un enfoque. Para evitar ese problema, los gerentes deberían reformatear sus plantillas de planificación y presupuestación para destacar el efectivo en lugar de los ingresos netos contables. Estos formularios deberían centrarse en la inversión (en capital de trabajo y activos fijos y de otro tipo) y en la financiación, más que en los activos, los pasivos y el capital. Y deberían hacer hincapié en el nivel de flujo de caja libre generado por la empresa disponible para los prestamistas y los accionistas.

Cambie sus sistemas de medición y recompensa

Recentrar los presupuestos en los motores del crecimiento tendría un beneficio adicional. Dado que los presupuestos se utilizan tan a menudo como base de los sistemas de medición, control y recompensa del desempeño de una empresa, reorientar los presupuestos facilitaría también la reorientación de esos sistemas. La mayoría de los directivos entienden implícitamente que las inversiones en I+D, las mejoras de los procesos, los nuevos mercados y clientes, el capital intelectual e incluso las propiedades, las plantas y los equipos son los que impulsan el crecimiento a largo plazo, los flujos de caja y la creación de valor. Sin embargo, al igual que los procesos presupuestarios tradicionales, la compensación y las bonificaciones tienden a centrarse en los ingresos. El valor de las opciones sobre acciones, al menos a corto plazo, está vinculado a las ganancias por acción, las ratios P/E y los precios de las acciones. Este desajuste impulsa el comportamiento de los directivos en la dirección de las respuestas a corto plazo y hay que corregirlo.

Deshágase de la palabra «presupuesto»

Hace poco contrataron a un nuevo presidente en una pequeña empresa emergente que conozco. Estaba eminentemente cualificado para el puesto; su distinguida carrera incluso incluyó una temporada como presidente de la Asociación de Banqueros de los Estados Unidos. El banco aún no había dado la vuelta a la rentabilidad y sabía que tenía que intensificar la concentración de su equipo en ese objetivo. ¿Cómo empezó? Una de sus primeras medidas fue dejar la palabra «presupuesto» y empezar a hablar en términos del «plan de beneficios» del banco.

¿Es solo semántica? Quizás. Pero la semántica puede marcar una gran diferencia. Muchas empresas utilizan los términos «plan estratégico» y «plan a largo plazo» cuando abordan el futuro a largo plazo, pero cuando comienzan a juntar las cifras para el año que viene, vuelven al término «presupuesto». No es sorprendente que los gerentes piensen de manera expansiva durante el esfuerzo de planificación, pero cuando comienza el proceso de presupuestación, todo eso se deja de lado. Su enfoque se limita a lograr los objetivos deseados de ingresos netos anuales y ganancias por acción.

Las palabras pueden ser negativas, retrógradas, reactivas y deprimentes. Alternativamente, pueden ser positivos, orientados hacia el futuro, proactivos e inspiradores. La «presupuestación», en muchas organizaciones, se ha convertido en lo primero. Un nuevo término, yo sugeriría «plan de creación de valor», podría ser este último.