Una mirada a la vida y la filosofía de una leyenda de Silicon Valley.
¿Qué te viene a la mente cuando piensas en Silicon Valley? Lo más probable es que los jerseys negros de cuello alto, las grandes fortunas y Facebook ocupen un lugar destacado en tu lista de asociaciones. Pero, ¿qué te parece un entrenador de fútbol de clase trabajadora de Pensilvania que maldecía como un marinero y lanzaba besos a sus colegas en la sala de juntas?
Pues bien, te presento a Bill Campbell, un gurú de los negocios tan poco ortodoxo como decisivo a la hora de ayudar a Startups como Apple y Google a convertirse en los nombres familiares y empresas multimillonarias que son hoy en día. Amigo y mentor de todo el mundo, desde Steve Jobs hasta Eric Schmidt, exdirector ejecutivo de Google, la visión única de Bill sobre el liderazgo y la creación de equipos le convirtió en una de las mentes empresariales más influyentes e importantes del mundo en el momento de su muerte en 2016.
Eso puede sonar un poco raro, pero no lo es.
Puede parecer el trabajo de toda una vida, pero Bill acumuló sus asombrosos logros en sólo unas décadas. Y a diferencia de tantos otros aspirantes a gurús, Bill era único, un auténtico original que nunca olvidó sus raíces ni las lecciones que había aprendido como entrenador de fútbol universitario.
Basado en más de 80 entrevistas con las personas que le conocieron y amaron, este resumen explora la vida y las ideas de una auténtica leyenda de Silicon Valley. Por el camino, aprenderás
- qué pueden y qué no pueden hacer las jerarquías planas;
- por qué las jerarquías planas son más eficaces que las jerarquías planas.
- por qué los líderes más eficaces no rehúyen mostrar sus emociones;
- por qué la confianza es la clave del éxito.
- por qué la confianza es la moneda más importante en la sala de juntas.
Bill Campbell empezó como entrenador de fútbol americano.
Silicon Valley se asocia a menudo con universitarios listos como un látigo que revolucionan el mundo desde sus garajes antes de cumplir los veinte años. Pero la innovación en el Estado Dorado no es sólo cosa de jóvenes; de hecho, uno de los mayores pioneros de la meca de la tecnología no llegó a California hasta pasados los cuarenta.
Nacido en la ciudad siderúrgica de Homestead, en Pensilvania, en 1940, Bill Campbell era hijo de un profesor de educación física que trabajaba como pluriempleado en la fábrica local. Estudiante perspicaz y decidido, Bill se propuso hacer algo por sí mismo desde muy pronto. En su adolescencia, apareció en las páginas de opinión del periódico escolar para recordar a sus compañeros la importancia de sacar buenas notas y advertirles contra la “holgazanería”.
Pero no era una buena idea.
Pero no era una carrera académica lo que tenía en mente: su verdadera pasión era el fútbol. Tras trasladarse a Nueva York para estudiar economía en la Universidad de Columbia en 1958, se unió al equipo universitario, los Lions. No era el candidato más probable: con 165 libras de peso y 1,70 m de estatura, era el miembro más pequeño del equipo con cierto margen. Pero lo que le faltaba en estatura física, lo compensaba con intrepidez y fuerza de voluntad, cualidades que le valieron el apodo de “Ballsy”. Bajo su inspirada capitanía, los Leones ganaron el título de la Ivy League en 1961, una hazaña que nunca han conseguido repetir.
Al final de sus estudios, a Bill le ofrecieron un puesto como entrenador ayudante de fútbol en el Boston College. Aprovechó la oportunidad y se trasladó al norte en 1964. Durante la década siguiente se consolidó como un entrenador muy capaz, y empezaron a lloverle ofertas de otras universidades. Una llegó de Penn State, hogar del mejor entrenador de fútbol universitario del país, Joe Paterno. Era una oportunidad de oro, pero Bill la rechazó. ¿Por qué? En una palabra, por lealtad: su alma mater también le había ofrecido un trabajo.
Volver a Columbia en 1974 fue una decisión más sentimental que práctica. Las instalaciones futbolísticas de la universidad estaban en mal estado y carecían de fondos suficientes. Esto se reflejó en los resultados del equipo. Durante el mandato de Bill, los Lions sólo ganaron 12 partidos y perdieron 41, una mala racha que terminó con una humillante paliza de 69-0 a manos de Rutgers en el estadio de los Giants. Era hora de seguir adelante, y en 1979 Bill dimitió.
La decisión de Bill de trasladarse a California lanzó su carrera empresarial.
La carrera de entrenador de Bill había terminado y, a los 39 años, entró en el mundo de los negocios. Su primer trabajo fue en la agencia de publicidad J. Walter Thompson. Mostró el mismo entusiasmo en su nuevo puesto que en el campo de fútbol, y los clientes le adoraban, sobre todo Kodak, que decidió contratar a Bill de la agencia e instalarlo como jefe de productos de consumo en Europa. Fue un comienzo brillante para una carrera floreciente.
Las cosas mejoraron aún más en 1983, cuando Bill recibió una llamada de un viejo amigo de Columbia. John Sculley acababa de dejar Pepsi para convertirse en Consejero Delegado de una Startup tecnológica llamada Apple. Convencido de que estaba ante la próxima gran revolución, John ofreció a Bill la oportunidad de entrar en la planta baja. Fue un gran paso, pero Bill aceptó.
¿Por qué? Bueno, creía que ya había subido todo lo que podía en la escala empresarial: los puestos más altos serían inalcanzables para él debido a sus antecedentes poco ortodoxos como entrenador de fútbol. California, sin embargo, era diferente. Era fácil de llevar y más meritocracia; en otras palabras, un lugar estupendo para llevar su carrera al siguiente nivel.
No se equivocaba. Nueve meses después, Bill había sido nombrado vicepresidente de ventas y encargado de supervisar el lanzamiento del nuevo ordenador estrella de Apple, el Macintosh. En ese puesto tomó una de las decisiones más inteligentes de la historia de la empresa.
En 1984, Apple compró un anuncio publicitario durante la Super Bowl de ese año. El equipo de Bill había ideado un anuncio basado en la novela distópica de George Orwell 1984. Mostraba a una joven huyendo de guardias armados antes de irrumpir en una cámara monumental llena de hombres uniformados de gris con la cabeza rapada que veían a una figura del “Gran Hermano” dando un discurso en una gran pantalla. Mientras ella lanza un mazo a la pantalla, haciéndola explotar, un narrador promete que “1984 no será como 1984“
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A Steve Jobs le encantó, pero el consejo de Apple lo odiaba. Preocupados por que fuera demasiado controvertido, intentaron venderlo a otra empresa. Fue entonces cuando un ejecutivo de ventas pidió el veredicto final de Bill. Tirando la cautela al viento, dio el visto bueno. El resto es historia. El anuncio de Gran Hermano se convirtió en uno de los más famosos de todos los tiempos e inauguró la era de la publicidad de la Super Bowl que conocemos hoy en día.
Tras dejar Apple, Bill emprendió el camino del coaching y la tutoría.
La primera etapa del viaje de Bill con Apple llegó a su fin en 1990. En sus últimos años en la empresa, dirigió una empresa derivada de software llamada Claris. Le fue bien bajo su dirección, pero Apple decidió finalmente no hacer pública Claris. Esa fue la señal de Bill para marcharse y empezar un nuevo capítulo en su carrera. Pasaría la década siguiente en la startup de tabletas GO y en el fabricante de software Claris, antes de probar suerte como coach empresarial.
¿Y su primer cliente? Su antigua empresa, Apple. Ya hemos visto que fue el sentido de la lealtad de Bill lo que le hizo volver a Columbia como entrenador. Pues bien, esa cualidad era profunda. Cuando Steve Jobs se vio obligado a abandonar Apple en 1985, Bill fue uno de los únicos miembros destacados del equipo que argumentó que la empresa no podía permitirse perder a su talentoso mascarón de proa.
Jobs recordaba esa lealtad. Cuando fue restituido como consejero delegado de Apple en 1997, nombró a Bill uno de los directores de la empresa, cargo que conservó hasta 2014. Pero había algo más. Siempre que necesitaba consejo o hablar de algo, Jobs llamaba a Bill. Durante los años siguientes, Bill trabajó codo con codo con Jobs mientras rescataba a Apple de una situación cercana a la quiebra y la ponía en el camino de convertirse en una empresa de un billón de dólares.
Pronto se corrió la voz de los paseos que Bill y Jobs daban los domingos por la tarde por su barrio de Palo Alto. En 2001, Eric Schmidt decidió averiguar por qué tanto alboroto. Schmidt, ingeniero de software y emprendedor que había trabajado con una serie de empresas punteras de Silicon Valley, acababa de ser nombrado director general de una pequeña Startup llamada Google. Schmidt, una estrella por derecho propio, se mostró escéptico al principio y se preguntó qué demonios podía enseñarle un ex entrenador de fútbol rudo.
No tardó mucho en cambiar de opinión. En su primer encuentro, los dos hombres congeniaron al instante. Durante los 15 años siguientes, Bill se reunió con Eric y otros directivos de Google casi todas las semanas. Al final de esa década y media, Google, al igual que Apple, valía miles de millones de dólares.
Entonces, ¿en qué consistía exactamente el entrenamiento del billón de dólares de Bill? Pues eso es lo que exploraremos en el siguiente resumen.
Los verdaderos líderes defienden los valores fundamentales de sus empresas y rompen ataduras en lugar de dictar condiciones.
En 2001, cuando Bill empezó a trabajar con Google, la empresa estaba en medio de un experimento radical. Harto de la interferencia vertical en los proyectos creativos, el cofundador de Google, Larry Page, había decidido prescindir por completo de los gerentes.
El llamado modelo “disorg” de Larry parecía funcionar, pero Bill pensaba que no era sostenible. Su discusión iba y venía hasta que Bill hizo una sugerencia: ¿Por qué no preguntar a los que estaban en el meollo de la cuestión, los ingenieros de Google, qué pensaban?
La respuesta fue unánime: querían gerentes. ¿Por qué? Necesitaban líderes que resolvieran los estancamientos. Como todos estaban en igualdad de condiciones, no se resolvían los desacuerdos sobre qué proyectos necesitaban prioridad.
Hay muchas pruebas que respaldan esta intuición. Como señala un estudio de 2005 publicado en la revista Americana Journal of Sociology, las jerarquías planas son excelentes para fomentar la creatividad, pero menos hábiles para poner en práctica la innovación resultante. Poner en marcha proyectos como el motor de búsqueda de Google tiene que ver con la logística, y eso significa que alguien tiene que tomar decisiones difíciles sobre cómo se van a asignar los recursos.
Sin embargo, un gerente autocrático tampoco es una solución viable. Al fin y al cabo, si empiezas a dictar condiciones a subordinados con talento, acabarás ahuyentándolos. Pero si ni la democracia ni la autocracia funcionan, ¿cómo haces ese tipo de llamadas?
Aquí tienes la respuesta de Bill: Cuando te encuentras en una situación delicada y no puedes llegar a un acuerdo, el deber de un líder es recordar a todos los primeros principios de la empresa, los valores que definen su misión y propósito. Es una lección que aprendió en la década de 1990, cuando trabajaba con Tellme Networks.
Tellme acababa de crear el primer software de reconocimiento de voz basado en la nube, pero no tenía dinero. Fue entonces cuando el gigante de las telecomunicaciones AT&T se ofreció a pagar decenas de millones de dólares por la licencia del software si Tellme accedía a abandonar el mercado.
La mitad del consejo, incluido el director general John LaMacchia, quería aceptar el trato. Bill estaba en contra, pero sabía que perdería el equipo si imponía su punto de vista. Así que decidió dar un paseo con el fundador de Tellme, Mike McCue, y hablar de principios.
Bill le recordó a Mike que la empresa tenía el mejor producto del sector. El acuerdo de AT&T era lucrativo, pero en última instancia supondría retirar la innovadora tecnología de Tellme y regalar el dominio del mercado a una alternativa inferior. ¿Era ése realmente el motivo por el que Mike había creado la empresa? Era la llamada de atención que Mike necesitaba. Cuando expuso los principios de Tellme al consejo, se desbloqueó la situación y se rechazó la oferta.
Los líderes eficaces no temen mostrar sus emociones.
Existe la idea generalizada de que las personas que muestran sus emociones en el lugar de trabajo no son tan competentes como sus compañeros menos “susceptibles”. Pero eso es una falacia. Pocas personas lo saben mejor que la gente que trabajó con Bill.
Bill era famoso por su calidez personal y su informalidad. Daba abrazos de oso a sus colegas, tenía una forma de hablar desenfadada -y a menudo francamente profana- y no dudaba en soplar un beso a un colega al otro lado de la sala de reuniones. Y lo que es más importante, lo dejaba todo para ayudar a la gente que tenía problemas. Por ejemplo, cuando Steve Jobs fue incapacitado por un cáncer, Bill le visitó en el hospital todos los días.
No se trataba sólo de un capricho personal: demostrar que te preocupas por las personas con las que trabajas es un signo revelador de un líder eficaz.
Tomemos como ejemplo un estudio realizado en 2014 por las expertas en liderazgo y RRHH Sigal Barsade y Olivia O’Neill. Descubrieron que las organizaciones que fomentan el amor de compañeros -un tipo de apertura emocional que trata a todos como iguales- tienen mayores índices de satisfacción de los empleados, mejores niveles de rendimiento del equipo y menor absentismo. Ello se debe a que este enfoque rompe las barreras entre lo personal y lo profesional, lo que a su vez significa que las personas no sienten que tienen que dejar parte de su personalidad en la puerta cuando entran en la oficina.
Mostrar tus emociones en la oficina es una forma de demostrar que te sientes bien.
Mostrar tus emociones en el trabajo puede parecer una propuesta aterradora. Pero no te preocupes: no tienes que ser tan extrovertido como Bill para conseguirlo. De hecho, hay todo tipo de formas sencillas de crear un entorno más abierto y tolerante. Cuando Bill trabajaba en Apple, se aseguraba de que el consejo respondiera a las presentaciones que les gustaban levantándose de la silla y aplaudiendo. Como recuerda Phil Schiller, de Apple, eso era como un padre que muestra su aprecio por un hijo.
Bruce Chizen, desarrollador de software en Claris, recuerda haber observado la forma desenfadada que tenía Bill de hablar con sus compañeros en el ascensor o en la cafetería. A Bruce no le resultaba natural imitarlo, pero luego se dio cuenta del poco esfuerzo que le suponía una vez que adquirió el hábito. El simple hecho de recordar nombres y preguntar “¿qué tal?” o “¿en qué estás trabajando?” fue más que suficiente para empezar a establecer conexiones personales con sus compañeros de trabajo.
Los prejuicios pueden impedir que se escuche a los mejores talentos, por lo que es importante sentar a todo el mundo a la mesa.
“Para incluir de verdad a todo el mundo, todo el mundo tiene que estar en la mesa“
En los años 80, cuando Bill empezaba su carrera en Silicon Valley, la mayoría de los ejecutivos de las empresas tecnológicas eran hombres. Una de las pocas mujeres que ocupaba un alto cargo en aquella época era Deb Biondolillo, jefa de RRHH de Apple en EEUU.
Bill se había dado cuenta de que la mayoría de los directivos de las empresas tecnológicas eran hombres.
Bill se había dado cuenta de que Deb siempre elegía una silla al fondo de la sala en lugar de la mesa de conferencias en las reuniones semanales de personal de la empresa. Le preguntó qué hacía ahí detrás y le dijo: “¡Ve a la mesa!”. Un día, Deb dio el paso y se sentó en primera fila. Fue entonces cuando el rudo ejecutivo Al Eisenstat se sentó y le preguntó qué hacía allí. Deb le dijo nerviosamente que estaba esperando a la reunión. La miró con desconfianza y luego se volvió hacia Bill, que le indicó sutilmente que había hecho la llamada. Ese fue el momento, recuerda ella, en que supo que las cosas saldrían bien.
Los métodos de Bill eran muy eficaces.
Puede que los métodos de Bill fueran poco ortodoxos, pero fue el mayor defensor de la incorporación de la mujer a la sala de juntas que los autores han conocido. Lo atribuyen a sus viejos instintos deportivos. Como entrenador, había comprendido intuitivamente que ganar consiste en seleccionar a los mejores jugadores, sean quienes sean. En la sala de juntas, eso significaba poner más mujeres en el equipo.
No se equivocaba. Tomemos como ejemplo un estudio publicado en la revista Science en 2010 que examinaba la “inteligencia colectiva” de los equipos. ¿Por qué, se preguntaban los autores, algunos grupos son más inteligentes que otros? Redujeron la respuesta a tres factores. En primer lugar, los equipos con mayor coeficiente intelectual permiten la participación de todos, en lugar de estar dominados por una o dos voces. En segundo lugar, muestran una mayor inteligencia emocional. Y, por último, ¡tienen más mujeres!
Por desgracia, aún queda mucho trabajo por hacer antes de que las mujeres alcancen una representación igualitaria en el mundo de la tecnología. Según la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE.UU. de 2016, sólo el 20% de los ejecutivos tecnológicos son mujeres. El informe Entelo Women in Tech de 2018, por su parte, sitúa la cifra en sólo el 10%. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes empresariales actuales?
Bueno, uno de los enfoques favoritos de Bill era fomentar los programas de mentores. Cuando Shellye Archambeau se convirtió en consejera delegada de la empresa de software de gestión de riesgos MetricStream, fundó un grupo de mujeres directivas para que se apoyaran mutuamente. Bill asistía a menudo a sus reuniones para escuchar y hacer preguntas. En su opinión, los grupos como el de Shellye son una forma brillante de compartir experiencias y ofrecer a sus miembros nuevas oportunidades.
La confianza es la moneda más importante en la sala de juntas.
En el resumen anterior, vimos cómo Bill ayudó a Deb Biondolillo a conseguir un sitio en la mesa. La razón por la que pudo persuadir a Deb para que se sentara junto a un ejecutivo intimidatorio y a Al Eisenstat para que lo aceptara era sencilla: ambos confiaban en él.
Pero, ¿qué es la confianza?
¿Pero qué es la confianza? Bien, así es como define el concepto un influyente artículo de 1998 publicado en la revista Academy of Management Review: la confianza consiste en la voluntad de arriesgarse porque tienes expectativas positivas sobre el comportamiento de otra persona. Y eso es a menudo lo que hace que las salas de juntas funcionen.
Toma un ejemplo de la época en que Bill trabajó con la empresa de software Intuit. El consejo estaba dividido en dos facciones. Una quería amortizar las pérdidas recientes y centrarse en el crecimiento a largo plazo. La segunda, liderada por Bill, creía que tolerar los fracasos operativos a corto plazo significaba que no habría crecimiento a largo plazo. El punto muerto se rompió cuando el jefe de ventas de Intuit, John Doerr, argumentó que debían respaldar al entrenador. Se había ganado su confianza.
El método de Bill para ganarse la confianza de la gente era sencillo: ¡escuchar! Alan Eustace, informático de Google, llama al método de Bill escucha de forma libre. En lugar de juguetear con su teléfono o anticiparse al momento en que podría dar su opinión, centraba toda su atención en lo que decía la gente. Y lo que es más importante, hacía preguntas.
Eso es algo que hacen todos los grandes oyentes, tal y como afirma un artículo de 2016 de la revista Harvard Business Review. Los que practican este tipo de indagación respetuosa suelen ser considerados como los interlocutores más fiables y valiosos por su capacidad para desencadenar percepciones espontáneas. Esto, a su vez, aumenta los sentimientos de competencia, pertenencia y autonomía del interlocutor.
Pero la confianza no es sólo una cuestión de confianza.
Pero la confianza no sólo sirve para calmar los enfrentamientos en la sala de juntas, sino que también transforma los desacuerdos en experiencias positivas en lugar de tóxicas. Cuando no hay confianza, tus sentimientos pueden obstaculizar la objetividad, y las críticas a tus ideas pueden parecer ataques personales. Una vez que esto ocurre, es muy poco probable que escuches con atención las ideas potencialmente valiosas de tu interlocutor.
Cuando confías en la gente, por el contrario, te centras en los temas en cuestión en lugar de tomarte las cosas como algo personal. Y como los autores saben por su propia experiencia de trabajo en una empresa moldeada por la filosofía de Bill, las mejores respuestas suelen surgir cuando se hablan las cosas honestamente.
Conclusiones
El mensaje clave de estos resúmenes:
Un ex entrenador de fútbol de clase trabajadora con un título no técnico que había saltado en paracaídas a California a la edad relativamente madura de 43 años, Bill Campbell no era exactamente la típica estrella de Silicon Valley. Pero eso no le impidió convertirse en uno de los gurús empresariales más importantes del mundo. Con su pasión y sus consejos francos, Campbell ayudó a una serie de Startups a conquistar el mundo y a generar billones de dólares en ingresos.
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Consejos Accionables:
No te dejes engañar!
No malgastes las reuniones en respuestas emocionales
Una de las lecciones más importantes de Bill, recuerda Eddy Cue, ejecutivo de Apple, fue su insistencia en eliminar las respuestas emocionales a los contratiempos al principio de las reuniones y pasar a otros asuntos. Los psicólogos llaman a esto afrontamiento centrado en el problema. En esencia, se trata de reservar tu energía para la resolución constructiva de problemas. Así que si tienes prevista una reunión en la que sabes que vas a hablar de algo que ha ido mal, asegúrate de programar un tiempo para desahogarte, pero que sea breve.
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Qué leer a continuación: Cómo trabaja Googles, de Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg
Bill, como Eric Schmidt y sus coautores se apresuran a señalar, fue el ingrediente secreto que dio a Google su ventaja. Fue su cuidadosa orientación y entrenamiento lo que ayudó a sus líderes a transformar la empresa de una Startup más de Silicon Valley en el gigante mundial que es hoy. Pero, ¿qué hay de los demás ingredientes?
Bueno, eso es precisamente lo que Schmidt y el ex vicepresidente sénior de productos de Google, Jonathan Rosenberg, se propusieron explicar cuando crearon una presentación confidencial para explicar la filosofía de la empresa a sus trabajadores sénior allá por 2010. Al darse cuenta de que mantener ese conocimiento en secreto iba en contra de la ética de apertura y transparencia de Google, el dúo decidió compartir su receta para el éxito con el mundo. ¿Te interesa la salsa secreta de Google? Entonces echa un vistazo a nuestro resumen de Cómo funciona Google, de Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg.