Tres preguntas que los equipos de ventas deben hacerse después de perder (o ganar) una oferta

Tres preguntas que los equipos de ventas deben hacerse después de perder (o ganar) una oferta

Cuando los vendedores pierden un trato, la mayoría prefiere seguir adelante en lugar de centrarse en los detalles de la pérdida. Del mismo modo, cuando ganan un trato, la mayoría se apresura a celebrar. Pero muy pocos se toman el tiempo de evaluar por qué ganaron el negocio. En la experiencia de los autores como líderes y entrenadores de equipos de ventas, ven pruebas de que una retrospectiva de ventas breve y bien fundamentada, en la que se analicen los motivos de una victoria o una derrota, puede mejorar significativamente la tasa de victorias futuras de un equipo. Más allá de las ventajas obvias para el equipo de ventas, para quien el proceso puede ayudar a identificar los mejores mensajes y comportamientos para utilizarlos en el futuro, analizar las ganancias y las pérdidas también proporciona información valiosa para los equipos de productos, marketing y finanzas. Los equipos deberían hacerse tres preguntas: 1) ¿Cómo expresaría el cliente el valor de su elección? 2) ¿Quién fue la voz más influyente dentro y fuera de la sala? 3) Más allá del precio, ¿cuáles fueron los principales factores decisivos en la decisión del cliente?

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Cuando leyó el correo electrónico: «Hemos decidido ir en otra dirección», fue como un puñetazo en el estómago. Brent agachó la cabeza intentando absorber la pérdida.

Brent, un ejecutivo de cuentas de una empresa de tecnología financiera, estaba tan seguro de que la operación se iba a llevar a cabo que la incluyó en su previsión de cerrar el trimestre. Incluso había gastado mentalmente su comisión. Mientras se daba cuenta de que había perdido el trato, se dio cuenta de que había algunos indicios de que el cliente no estaba totalmente comprometido. Ahora, iban a usar a otra persona.

Brent sabía que tendría que decírselo a su jefe. Pero lo último que quería hacer era dedicar una reunión a desentrañar su propio fracaso. Tal vez podría conseguir otro trato cocinando antes de que hablaran y evitar lo que estaba seguro de que sería una conversación dolorosa.

Cuando los vendedores pierden un trato, la mayoría prefiere seguir adelante en lugar de centrarse en los detalles de la pérdida. Del mismo modo, cuando ganan un trato, la mayoría se apresura a celebrar. Pero muy pocos se toman el tiempo de evaluar por qué ganaron el negocio.

En nuestra experiencia liderando y entrenando equipos de ventas, vemos pruebas de que una retrospectiva de ventas breve y bien fundamentada, en la que se analicen los motivos de una victoria o una derrota, puede mejorar significativamente la tasa de victorias futuras de un equipo. Más allá de las ventajas obvias para el equipo de ventas, para quien el proceso puede ayudar a identificar los mejores mensajes y comportamientos para utilizarlos en el futuro, analizar las ganancias y las pérdidas también proporciona información valiosa para los equipos de productos, marketing y finanzas.

El desafío consiste en que los líderes y los vendedores analicen los precios y las características de la competencia tradicional para descubrir los factores matizados que influyeron en la decisión de compra del cliente. Si bien los vendedores pueden quejarse ante la idea de mirar con una lupa por el espejo retrovisor, sobre todo ante una pérdida que aún puede ser punzante, descubrimos que dedicar tan solo 10 minutos a una retrospectiva arroja grandes dividendos.

Estas son tres preguntas que las organizaciones y las personas pueden utilizar en una retrospectiva de ventas. Las preguntas funcionan sobre si el equipo ganó o perdió el trato. Están diseñados para ayudar al equipo a entender los problemas reales que impulsan las decisiones de compra de los clientes.

¿Cómo expresaría el cliente el valor de su elección?

Los líderes pueden hacer las preguntas al equipo después de que se cierre o fracase un acuerdo. El proceso comienza con el desafío del equipo a ir más allá de la solución en sí misma. En su lugar, céntrese en la forma en que los clientes articularían los efectos de implementar la solución que hayan elegido, ya sea la suya o la de la competencia. Por ejemplo, la solución puede afectar a otros departamentos del cliente más allá del grupo de usuarios inicial con el que las ventas suelen hablar, o puede ayudar al cliente a cumplir otras prioridades internas. Ir más allá de lo obvio, los usuarios del producto ayuda al equipo a entender su mayor impacto.

Si perdió el trato, ahondar más en esta lente le ayudará a encuadrar su posicionamiento para crear más urgencia la próxima vez. Si ganó el trato, esta información le ayudará a tomar medidas para garantizar una implementación de gran valor desde la perspectiva del cliente.

En la empresa de tecnología financiera descrita anteriormente, la retrospectiva de ventas reveló que el cliente había valorado mucho algunas funciones del producto, que consideraba imprescindibles para su equipo interno. El cliente creía que la oferta de la competencia era más sólida en estas áreas. Ser específico durante la retrospectiva llevó al equipo de producto de la empresa de Brent a hacer algunos pequeños ajustes para ponerlos en paridad. El departamento de marketing también recopiló información sobre cómo ajustar sus materiales para resaltar los cambios.

Analizar una pérdida normalmente ayuda a identificar oportunidades. Pero conseguir una victoria también tiene sus ventajas. Preguntar a los vendedores involucrados cómo expresaría el cliente el valor de su solución crea una ganancia compartida para todo el equipo. En una economía ajustada, aprovechar las ganancias en lugar de desempacar exclusivamente las pérdidas recuerda a su equipo de ventas que los clientes consideran que su solución es valiosa y que muchos siguen comprando.

¿Quién fue la voz más influyente dentro y fuera de la sala?

A menudo, los principales responsables de la toma de decisiones, las personas influyentes y los expertos en la materia no son revelados hasta que se ha decidido el acuerdo. Saber quiénes son esas personas en un trato que ha ganado lo prepara para la implementación. Saber qué voces tenían un gran peso cuando se perdía un trato ayuda al equipo de ventas a dirigirse a estas personas influyentes en las primeras etapas del proceso de venta y en futuras actividades.

Analizar las pérdidas de manera más integral analizando a los jugadores y la historia de valores puede ayudar al equipo de ventas a superar el aguijón del rechazo. Vale la pena señalar que un entorno de vergüenza y culpa rara vez produce una gran perspicacia. En vez de eso, céntrese en lo que pueden hacer de manera diferente la próxima vez.

Cuando la empresa de tecnología financiera analizó más de cerca a los responsables de la toma de decisiones, quedó claro que el CIO había tomado la última decisión. Si bien la mayoría de las llamadas de ventas se realizaron con el grupo de usuarios, fue el CIO quien identificó las funciones imprescindibles que le costaron el trato al equipo. Saber esto llevó a Sales Enabling a crear formación adicional para ayudar al equipo de ventas a adquirir más habilidades a la hora de recurrir a los CIO. El equipo de marketing desarrolló una nueva baraja en la que mostraba cómo su oferta abordaba los desafíos típicos de los CIO, y el departamento de finanzas desarrolló modelos para mostrar su impacto neto positivo a lo largo del tiempo.

Más allá del precio, ¿cuáles fueron los principales factores decisivos en la decisión del cliente?

Cuando un equipo pierde un trato, es fácil echarle la culpa a los precios. Pedir al equipo que piense por qué un cliente toma decisiones por motivos distintos del precio les permitirá reflexionar sobre el valor total de la solución. También les permitirá analizar más ampliamente la posición de su propia oferta en un panorama competitivo. Cuando pierda un trato, esta pregunta ayudará a su equipo a mejorar sus habilidades al estar más en sintonía con los matices del futuro. Por el contrario, cuando gana, explicar por qué ganó más allá de los precios refuerza la confianza del equipo, lo que le ayuda a mantener el margen en el futuro.

También puede resultar útil preguntar a los propios compradores qué otros factores influyeron en la decisión. Puede que ni siquiera se den cuenta de las cosas sutiles que los impulsaron a pensar hasta que se les pida que las desempaqueten.

Tras la derrota, el equipo de tecnología financiera volvió a hablar con su cliente para preguntarle por qué había elegido a la competencia, lo que le permitió obtener información más detallada sobre las diferencias percibidas entre los productos. Mantener la conversación neutral sin intentar volver a lanzar la venta creó un entorno en el que el cliente estaba dispuesto a compartir. La pérdida siguió perjudicando, pero la profunda información que obtuvieron directamente de un cliente ayudó al equipo a ajustar su oferta en el futuro.

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Si bien las ventajas de una retrospectiva de ventas están claras, el desafío suele consistir en evaluar cuándo utilizarla. Las organizaciones pueden tener cientos o miles de ofertas en un trimestre y no todas justifican la introspección. La tentación es limitar las retrospectivas a las grandes operaciones que no se cerraron al final del trimestre. Sin embargo, según nuestra experiencia, las emociones están tan altas en ese momento que la utilidad de las retrospectivas suele ser poca.

En cambio, nos parece útil que los líderes de ventas tengan al menos una retrospectiva por ejecutivo de cuentas y trimestre. Eso permite al equipo recopilar información valiosa para múltiples funciones de la empresa. Quizás lo más importante es que este enfoque capacitará al equipo de ventas para que piense por qué ganó o perdió, independientemente de una retrospectiva.

Independientemente de las ofertas que un líder decida discutir, pasar de no tener retrospectivas a ser unas pocas será un logro considerable y proporcionará información que podría cambiar la estrategia de salida al mercado. Gracias a una retrospectiva de ventas más profunda, la empresa de tecnología financiera pudo modificar su oferta, mejorar las habilidades de su equipo de ventas y crear una presencia más fuerte con un grupo clave de compradores.

Para la mayoría de los líderes, llevará tiempo lograr un impacto similar al que se logró en el estudio de caso, pero a lo largo del camino, los ejecutivos de cuentas se sentirán escuchados, las ventas serán más eficaces y los equipos de salida al mercado podrán brindar un mejor apoyo a las ventas. En última instancia, esto permite a los líderes convertir las pequeñas pérdidas en una gran victoria.

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