Los directivos tienen dificultades con la planificación estratégica, hasta el punto de que algunos expertos afirman que no existe tal cosa. De hecho, la planificación estratégica es una parte muy útil del conjunto de herramientas, siempre que pueda evitar los obstáculos. La clave es reconocer que un plan estratégico no es una lista de tareas pendientes, sino un conjunto de ideas que, sin duda, cambiará. En vista de eso, es importante incluir el cambio en el proceso. Por último, no vincule demasiado su plan estratégico a su presupuesto.
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La planificación estratégica ha sidotildó de «gran mentira». Una razón es que lo que realmente se desarrolla para una organización no es lo mismo que lo que se articuló en el plan estratégico desde el principio. El resultado «surge». En otras palabras, es necesario actualizar el plan a medida que pasa el tiempo. Otra crítica es que lo que ocurre en la planificación «estratégica» no es «estrategia» en absoluto. Seguir como de costumbre toma el relevo y la creatividad detrás de los movimientos empresariales audaces pasa a un segundo plano. Por estas y otras razones, la planificación estratégica ha sidoprogramado para un gran «otoño». Esa predicción se hizo hace casi 30 años. Entonces, ¿por qué seguimos hablando de «planificación estratégica»? Porque seguimos hablando de ello en los pasillos corporativos, suites ejecutivas y salas de juntas de todo el mundo. Los ejecutivos aprecian el valor del concepto. Y está claro que el proceso de planificación estratégica tiene un propósito. El problema no está en el concepto sino en las ideas erróneas sobre cómo usarlo. Para obtener más información sobre la planificación estratégica en la práctica, entrevisté a varios directores ejecutivos para que explicaran de primera mano los errores y los aciertos de la planificación estratégica. ## Tropiezo 1: Expectativas poco realistas Mitch es el CEO de una empresa que fabrica «sujetadores», como tornillos, para los fabricantes de vehículos de motor y la industria de la construcción. El principal problema de Mitch en la actualidad es que la empresa se ve afectada por la afluencia de importaciones a bajo precio de China e India. La amenaza a su negocio es existencial. Al convertirse en CEO, que fue cuando comenzó su trayectoria de planificación estratégica, admite que sus expectativas no eran realistas. «Cuando empecé a planificar estratégicamente, buscaba algo que me diera en la cara y dijera: ‘Esto es lo que tiene que hacer para llegar a donde quiere estar’». Mitch esperaba ese plan fijo, el programa perfecto que pudiera seguir paso a paso para lograr un resultado. ### Cómo solucionarlo: Cambie su mentalidad estratégica No solo tiene que aceptar la volatilidad, sino también reconocer su incapacidad para elaborar el plan perfecto. Hannah es la directora ejecutiva de un importante productor de huevos en Australia. En el pasado, sus expectativas de planificación estratégica se inclinaban por garantizar un futuro claro y seguro. Sin embargo, la empresa ha tenido problemas en los últimos años con el cierre de fronteras, las interrupciones en las cadenas de suministro, las inundaciones y la intensa competencia En respuesta, ella cambió su forma de pensar y le dio formaLas ideas de Carol Dweck de una mentalidad fija frente a una de crecimiento. Dweck describe cómo las personas pueden tener una mentalidad fija o de crecimiento. Una mentalidad fija cree que algunas capacidades, como el talento o la inteligencia, se dan y son inmutables. La mentalidad de crecimiento, por el contrario, sostiene que las habilidades individuales son elásticas y pueden mejorar con el tiempo. Hannah se dio cuenta de que su forma de pensar en las capacidades de su organización era fija. Por lo tanto, esperaba tener éxito mediante un plan mecánico y rígido. Se dio cuenta de que su plantilla de personas con grandes y diversos talentos tenía una capacidad inmensa y sin explotar. Transformó su forma de pensar para ser más orgánica y comprender mejor el potencial flexible de su negocio. Como ella explicó: «Aunque pensáramos que hemos encontrado el plan perfecto, no sería la respuesta por mucho tiempo. Las circunstancias de la empresa cambian muy rápido». ## Tropiezo 2: Modelo incorrecto Julie es alta ejecutiva de un banco de inversiones. Si bien ofrece muchos de los mismos servicios que los bancos tradicionales, también gestiona los activos de los clientes a través de grandes fondos de inversión. Su equipo ejecutivo y ella se reunían una vez al año para llevar a cabo una revisión estratégica y desarrollar un plan estratégico. Los resultados solían ser decepcionantes, ya que cada año analizaban lo que habían conseguido en comparación con su plan y observaban un vacío. La conclusión de su equipo ejecutivo fue sorprendente. «Hemos renunciado a la estrategia», dijo, «hemos vuelto a la táctica». Tras un nuevo interrogatorio, Julie reveló un paradigma fuera de lugar. El modelo que ella y su equipo ejecutivo habían incorporado inconscientemente era un tipo diferente de «plan». Era del tipo que se ve en la industria de la construcción que sí produce certeza: un plano de construcción. En ese sector, los planos están detallados hasta la última manija de la puerta y están diseñados para eliminar los errores y la falta de comunicación entre el arquitecto y el constructor. ### Cómo solucionarlo: Cambie su modelo de planificación No se deje llevar por hacer demasiado hincapié en la «planificación» en el desarrollo de la estrategia de su empresa. Terry es el CEO de una empresa que fabrica «medicamentos para animales», incluidos animales de granja y mascotas domésticas. Reconoció que estaba limitando el desarrollo de su estrategia debido a su obsesión por tener un plan detallado. Su turno se inspiró en las palabras de un boxeador. Mike Tyson dijo: «Todo el mundo tiene un plan hasta que le den un puñetazo en la boca». En lugar de ver la planificación estratégica como una gran pelea, Terry ha cambiado su paradigma para pasar a ser una serie de rondas salpicadas de numerosos encuentros. Esto ha llevado a Terry a darse cuenta de que la planificación estratégica es una forma de dar sentido a un futuro incierto. Eso no quiere decir que el futuro vaya a ser exactamente como estaba previsto. Tampoco significa que no haya ningún plan, ya que incluso un plan que cambia a menudo produce preparación. Si bien Terry todavía organiza un retiro estratégico anual para que sirva de reinicio, ha instituido minireseñas a lo largo del año. Al principio, cometió el error de combinar una revisión de las operaciones con una revisión de la estrategia. Eso no funcionó, ya que la operación inundó la estrategia. También reconoció que fue el enfoque operativo lo que llevó a que la «planificación» pasara a ser dominante. Ahora realiza revisiones estratégicas trimestrales en las que está prohibido hablar de cuestiones operativas. Esto ha hecho que la forma de pensar pase de la «planificación» a la «dirección futura de la empresa». ## Tropiezo 3: Anulación del presupuesto Andrew es el CEO de una empresa que fabrica productos químicos para la agricultura. Todos están basados en aceites vegetales e incluyen agentes humectantes, adyuvantes del suelo, insecticidas orgánicos y un regulador del crecimiento. Se aplican a los pastos, la horticultura, el algodón y los cultivos extensos. Explicó su problema de esta manera. «Cuando nos reunimos como equipo ejecutivo para planificar estratégicamente, el debate gira inevitablemente en torno al presupuesto. Supongo que se debe a que, de principio a año, nos centramos en cumplir con el presupuesto». El resultado es que Andrew y su equipo rara vez piensan fuera de los parámetros presupuestarios. El presupuesto anula lo que hay del pensamiento estratégico y, a su vez, limita la planificación estratégica. ### Cómo solucionarlo: Reducir la relación entre el presupuesto y el plan Adrian es el CEO de una empresa que fabrica bloques de hormigón. Explica cómo ha hecho frente a un plan estratégico flexible y a un presupuesto rígido. «Todavía tiene que hacer un presupuesto», dice. «Aún así, debe cumplir esos objetivos de ventas. Eso es un hecho. Deben cumplirse los ingresos y gastos prometidos en las finanzas anuales. Los reventones presupuestarios son prohibidos». Pero hay una paradoja, como describió Adrian. La presupuestación se lleva a cabo en el contexto establecido por el plan estratégico. El punto en el que se fija el presupuesto es el mismo punto en el que se establecen las expectativas de los ejecutivos y los accionistas. Ahora las circunstancias cambian. Y en un entorno de planificación flexible, también lo hace el plan estratégico. ¿Qué pasa con el presupuesto? Adrian señala que puede matar dos pájaros de un tiro. Con su plan estratégico, es capaz de mejorar lo que la empresa está haciendo ahora para obtener los resultados presupuestados y alcanzar esos objetivos. Al mismo tiempo, el proceso de planificación estratégica ayuda a su empresa a explorar nuevas oportunidades además de la actividad consagrada en el presupuesto. ## Su futuro de planificación estratégica Mi experiencia me dice que la planificación estratégica no desaparecerá pronto. Es una forma de dar forma a la negociación de un futuro cambiante. Todo el mundo lo necesita. Un plan estratégico tampoco es un documento de creación y ejecución. Desarrollarlo implica un proceso receptivo de anticipación continua. Es una forma de contemplar las circunstancias cambiantes. Sin un plan, le falta preparación. Por lo tanto, su plan estratégico será «incorrecto». Está bien. Adelante, haga uno de todos modos.