Muchas empresas de plataformas dependen en gran medida de los efectos de red para impulsar su crecimiento. Pero en lo que respecta a la expansión internacional, las investigaciones sugieren que los efectos de red no son suficientes para replicar la rápida penetración en el mercado a la que estas empresas pueden estar acostumbradas en su país. En concreto, hay tres áreas críticas que las empresas de plataformas deben tener en cuenta a la hora de perseguir el crecimiento internacional: la estrategia de adquisición de usuarios, la estructura organizativa y el entorno empresarial. Mediante una serie de estudios cuantitativos y cualitativos, los autores identificaron los obstáculos más comunes a los que se enfrentan las plataformas digitales en cada una de estas tres áreas, así como las estrategias que pueden ser eficaces para abordar esos desafíos al intentar entrar en un mercado extranjero.

•••

A medida que la tecnología avanza, cada vez es más fácil para las empresas de plataformas digitales llegar a clientes de todo el mundo. Esta facilidad de acceso puede hacer que la expansión parezca sencilla; al fin y al cabo, los mercados virtuales no tienen fronteras por naturaleza, por lo que puede resultar tentador para estas empresas ver el mundo entero como su mercado objetivo desde el principio. Sin embargo, en realidad, siguen existiendo distintos desafíos a la hora de expandir un negocio de plataformas más allá de su base de operaciones. Realizamos una serie decuantitativo ycualitativo estudios para explorar estos desafíos, incluidos análisis de los datos de aplicaciones móviles de las tiendas de aplicaciones de más de 50 países, las solicitudes reglamentarias y los registros de inversiones, así como más de 100 horas de entrevistas con ejecutivos de firmas de plataformas como Xiaomi, Dropbox y ByteDance. A través de esta investigación, identificamos tres áreas críticas que las empresas de plataformas deben tener en cuenta a la hora de perseguir el crecimiento internacional: la estrategia de adquisición de usuarios, la estructura organizativa y el entorno empresarial. ## Estrategia de adquisición de usuarios Los modelos de negocio de plataformas suelen depender en gran medida deefectos de red para ampliar sus bases de usuarios. Lamentablemente,nuestra investigación ha demostrado que los efectos de red tienden a disminuir al cruzar las fronteras. Por ejemplo, los usuarios chinos del sitio de streaming Bilibili pueden atraer a otros usuarios chinos, pero es poco probable que atraigan a muchos usuarios extranjeros, lo que limita la capacidad de la plataforma de crecer más allá de China. Para expandirse más allá de la red de clientes existente, se necesitan estrategias de adquisición de usuarios más concertadas. En concreto, hemos descubierto varios errores comunes que pueden dificultar la capacidad de las plataformas de atraer clientes locales. En primer lugar, si bien muchas plataformas se basan en gran medida en algoritmos diseñados para automatizar la adquisición de usuarios, este no es un problema que pueda resolver solo con la IA. Estos algoritmos de IA pueden ayudar a las plataformas a segmentar el contenido a los usuarios de sus países de origen, pero las medidas más tradicionales, como los estudios de mercado o los experimentos en línea, suelen ser fundamentales a la hora de entrar en nuevos mercados en los que las plataformas probablemente tengan datos menos relevantes. Por ejemplo, aunque Lazada, filial de Alibaba, tenía acceso a recomendaciones de búsqueda avanzadas impulsadas por la IA, fue superada en muchos mercados globales por las mucho más pequeñasShopee, que se basaba más en los conocimientos de la dirección local que en soluciones tecnológicas importadas. Del mismo modo, si bien plataformas como TikTok y Twitch son conocidas por su potente segmentación algorítmica del contenido, han atraído a usuarios de todo el mundo al complementar estos sistemas con inversiones en la búsqueda de contenido localizado, como música, noticias, recetas, chistes, consejos de acondicionamiento físico y consejos médicos específicos para las necesidades e intereses únicos de los diferentes segmentos de clientes. Además, las empresas de plataformas deben priorizar la adquisición no solo de los usuarios finales, sino también de los creadores de contenido, los streamers y los vendedores (o «complementadores») que poblarán sus plataformas. Si bien las plataformas maduras atraen fácilmente a los complementadores, es posible que las nuevas plataformas necesiten invertir recursos sustanciales en la contratación de estos socios.YouTube, por ejemplo, ha tenido bastante éxito a la hora de atraer de forma orgánica tanto a usuarios como a complementadores de todos los países, mientras TikTok ha creado su plataforma con creadores de contenido de pago en muchos mercados internacionales. Otras plataformas, comoEnfrentamiento, empezó pagando a todos sus complementarios. Es posible que las plataformas también quieran considerar la posibilidad de ofrecer apoyo sustancial a sus colaboradores a cambio de contenido exclusivo en las principales categorías de mercado de su país, ya que estas alianzas pueden ayudar a crear un posicionamiento diferenciado en el mercado que es esencial para atraer y retener a los usuarios. Por último, muchas empresas de plataformas intentan liderar la expansión global con equipos de liderazgo homogéneos reclutados en sus países de origen. Estos líderes suelen tener un conocimiento limitado de los mercados extranjeros,obstaculizando esfuerzos de crecimiento internacional. Como elbatalla entre Lazada y Shopee demuestra, es fundamental capacitar a los gerentes locales, que están mejor preparados para entender y adaptarse a las necesidades específicas de cada país. Por ejemplo, los gerentes locales de Shopee utilizaron tácticas como introducir experiencias de compra «gamificadas» que atrajeran a determinadas bases de clientes, diseñar campañas en torno a las fiestas, como el Eid, y asociarse con celebridades de moda local, como BlackPink. De hecho, incluso las plataformas puramente digitales como Dropbox y Salesforce (que no necesitan ninguna infraestructura física en sus mercados internacionales) han empezado a establecer oficinas en todo el mundo y a capacitar a los talentos locales para que dirijan esas oficinas, a fin de ayudarlos a mantenerse al tanto de las necesidades cambiantes de los clientes locales. ## Estructura organizativa Dado que gran parte del valor de una plataforma lo crean sus complementadores, muchas de estas firmas son capaces de crecer muy rápido y, al mismo tiempo, mantener unestructura organizativa plana. Sin embargo, a medida que las empresas de plataformas se expandan por varios países, estas estructuras planas pueden resultar insuficientes para gestionar la idiosincrasia de cada mercado. Para abordar las demandas locales diversas y que cambian rápidamente, las empresas pueden introducir diferentes funcionalidades, diferentes interfaces e incluso plataformas completamente distintas para los diferentes mercados (en algunos casos, esto puede realizarse mediante el desarrollo interno, mientras que en otros, una empresa puede adquirir un competidor local). Por ejemplo, la plataforma holandesa de comida a domicilio Just Eat Takeaway opera diferentes plataformas con características y marcas únicas en diferentes mercados internacionales, como Grubhub, SkipTheDishes, Just Eat y otras. Del mismo modo, ByteDance mantiene a Douyin y TikTok completamente separados, con equipos de gestión independientes para cada marca. Coordinar una cartera de plataformas tan dinámica con numerosas partes interesadas de muchos países diferentes normalmente requiere una estructura organizativa mucho más sofisticada de la necesaria para gestionar un negocio en un mercado único. Para sortear esta complejidad y mantenerse por delante de los rivales locales y, al mismo tiempo, evitar la destructiva competencia interna y la duplicación del trabajo, algunas firmas de plataformas han empezado a adoptar una estructura modular. Se refiere a una arquitectura que centraliza los componentes comunes de los productos (por ejemplo, recomendaciones de búsqueda, sistemas de pago, algoritmos, etc.) y las capacidades operativas (por ejemplo, la adquisición de usuarios, el marketing, la monetización, la información de los clientes, etc.) en unidades especializadas, lo que permite a los equipos globales personalizar y ampliar estas funcionalidades según sus necesidades específicas. De Alibaba»plataforma central» el concepto ejemplifica este enfoque. Al principio, Alibaba siguió una estructura organizativa tradicional de dos niveles, en la que los equipos individuales trataban directamente con los usuarios y desarrollaban las capacidades operativas por sí mismos, mientras que la sede central asignaba los recursos y el apoyo a cada equipo. Pero cuando la empresa comenzó a desarrollar diferentes versiones de su plataforma para satisfacer las necesidades de los usuarios de varios países, introdujo un tercer nivel: la plataforma intermedia. Esta plataforma intermedia gestiona un repertorio de componentes y capacidades comunes, lo que garantiza que los equipos de toda la empresa puedan acceder a los componentes que necesitan y, al mismo tiempo, conservan la flexibilidad de adaptar estos recursos compartidos a las diferentes necesidades de los clientes. Por ejemplo, en los mercados en los que los pagos digitales no son populares, los equipos de productos pueden utilizar la infraestructura de pago existente disponible en la plataforma intermedia, pero personalizarla para que el «pago contra reembolso» sea la opción por defecto. ByteDance ha adoptado un arquitectura similar, en la que su «plataforma de servicios compartidos» permite a los equipos y unidades de negocio globales compartir información, recursos operativos y activos clave, sin reducir su flexibilidad. ## Entorno empresarial Sin la necesidad de una costosa infraestructura física, las empresas digitales suelen poder entrar en los mercados extranjeros mucho más rápido que las empresas tradicionales. Sin embargo, esto puede ser tanto una bendición como una maldición. Lanzarse tan rápido puede significar que estas empresas acaben eludiendo las normas locales y evadiendo el escrutinio de las partes interesadas locales (ya sea de forma intencionada o no), alterando las industrias establecidas y provocando el rechazo de los reguladores, las empresas tradicionales y otras partes interesadas. Mientras Uber lucha por entrarEuropa ypartes de Asia ilustre, el éxito comercial es difícil de mantener cuando las partes interesadas locales no lo apoyan. Desde las preocupaciones de los consumidores y la protección de datos hasta las cuestiones geopolíticas, las políticas fiscales y la competencia anticuada, hay varias formas en las que una plataforma puede considerar que un entorno empresarial extranjero es hostil, especialmente si ha adoptado un enfoque de expansión de «pedir perdón, no permiso». Algunos de estos obstáculos pueden adoptar la forma de lo que denominamos desafíos de «legitimidad dura»: es decir, leyes y reglamentos que limitan directamente el acceso de las empresas al mercado o hacen que sus modelos de negocio actuales sean insostenibles, neutralizando cualquier ventaja de ser las primeras en actuar. Por ejemplo, las restricciones legales a los alquileres de corta duración han limitado sustancialmente el crecimiento de Airbnb en algunas ciudades e incluso lo han excluido por completo de otras. En otros casos, las plataformas pueden enfrentarse a desafíos de «legitimidad blanda»: si bien no representan una amenaza legal inmediata, las preocupaciones relacionadas con la protección de la privacidad, los derechos de los trabajadores, los impactos ambientales y sociales, etc., pueden socavar el atractivo de una plataforma, llevar a los usuarios a desertar a plataformas rivales y aumentar la probabilidad de que se tomen medidas reglamentarias en el futuro. Para abordar estos riesgos, las plataformas deben empezar por entender las preocupaciones locales. Si bien el típicolibro de jugadas dado que la expansión de las plataformas digitales generalmente se centra en priorizar la excelencia tecnológica, garantizar la ventaja de ser el primero en actuar y adquirir usuarios de forma agresiva, este enfoque puede resultar contraproducente cuando se navega por un panorama internacional complejo. Al expandirse a nivel mundial, las firmas de plataformas deberían considerar la posibilidad de tomar prestados algunos trucos demultinacionales convencionales, como contratar personal local experto, entablar relaciones con los responsables de la toma de decisiones, prestar servicios públicos, aumentar el valor añadido local y formar alianzas con actores locales de todos los sectores. Por ejemplo, la plataforma singapurense de transporte Grab empleó una combinación de estas estrategias para impulsar una mayor aceptación (y, finalmente, la legalización formal) de su modelo de negocio en Tailandia. Además de presionar a los legisladores antes de las elecciones generales, la empresa hizo hincapié públicamente en su papel en la prestación de los servicios de transporte que tanto se necesitan en las ciudades más pequeñas, la contribución de los ingresos fiscales a las arcas del gobierno y la creación de puestos de trabajo para los conductores. Grab también amplió su oferta de servicios para añadir más valor a los usuarios locales y estableció asociaciones beneficiosas para todos con firmas bancarias y de seguros locales. Estas estrategias tenían dos ventajas: aumentaron el atractivo de la plataforma en el mercado y ayudaron a la empresa a crear una red de seguidores y portavoces locales con un gran interés en proteger la continuidad de las operaciones de la plataforma. *** Sin duda, los efectos de red siempre serán un factor clave para la globalización de las empresas de plataformas, pero nuestras investigaciones sugieren que no son suficientes para garantizar automáticamente el crecimiento más allá de la sede de la empresa. Para aprovechar las ventajas del modelo de negocio de una plataforma digital en un entorno global y evitar que la competencia local las supere, las empresas deben adaptar sus estrategias de adquisición de usuarios, crear apoyos organizativos efectivos y adoptar un enfoque inteligente a la hora de navegar en los entornos empresariales locales.