por Lisa Nirell

Resumen:

La pandemia cambió el mundo y las expectativas de los clientes, y las empresas más exitosas reconocen que su experiencia de cliente tiene que cambiar a su vez. Sin embargo, muchos líderes están implementando las mismas estrategias de experiencia digital del cliente (CX) que utilizaron en 2019, por lo que corren el riesgo de que los clientes abandonen y queden insatisfechos en un momento en que menos pueden permitírselo. Este artículo aborda tres errores comunes de CX y las estrategias para abordarlos antes de que la competencia aproveche la oportunidad. Al involucrar a equipos interdisciplinarios en los debates sobre la CX y entender los valores de los clientes, los líderes pueden asegurarse de que su marca siga siendo relevante en los próximos años.

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La mayoría de las empresas profesan tener una filosofía de «el cliente primero». Y muchos han creado su propia función de experiencia del cliente (CX) para impulsar una mayor retención de clientes, reputación de marca e ingresos recurrentes. Sin embargo, las estrategias de CX de muchas empresas no están sincronizadas con la realidad de los clientes después de la pandemia.

Como asesor de marketing estratégico y entrenador ejecutivo durante las últimas tres décadas, he visto en mi trabajo diario y cohortes privadas de CMO que muchos líderes están implementando las mismas estrategias de CX digital que utilizaron en 2019, por lo que corren el riesgo de que los clientes deserten y queden insatisfechos en un momento en que menos pueden permitírselo.

Estos son los errores más comunes de CX que veo y las estrategias para abordarlos antes de que la competencia aproveche la oportunidad.

1) Priorizar la gestión de costes a expensas de la inversión estratégica

En tiempos de incertidumbre, es tentador para las empresas obsesionarse con impulsar el balance. De hecho, la mayoría de mis clientes de coaching se esfuerzan por replicar la ambición de Google de convertirse Un 20% más eficiente. Pero esto hace que las empresas sean vulnerables a la competencia, que también se centran en aumentar el valor orientado al cliente para mejorar los resultados.

Por ejemplo, uno de mis clientes, una rentable empresa que cotiza en bolsa, sufrió recientemente una caída de seis meses en el precio de las acciones. El director CFO congeló inmediatamente todas las nuevas iniciativas de marketing y exigieron que todos los líderes del equipo ejecutivo encontraran al menos 1 millón de dólares en gastos que recortar.

Para el CMO, esto representó una oportunidad perdida de invertir en la identificación de nuevos segmentos de clientes, reforzar sus estrategias de retención y experimentar con nuevos programas de CX. La CMO aporta un amplio conjunto de experiencias de sus funciones anteriores, como la planificación estratégica de cuentas, los programas del consejo asesor de clientes y las estrategias de liderazgo intelectual que fortalecen la marca. Invertir solo en una de esas áreas se habría amortizado al impulsar un crecimiento a largo plazo en un momento en que sus importantes competidores estaban recortando. Pero el enfoque singular de su empresa en la reducción de gastos dificultaba la búsqueda de esas oportunidades de crecimiento. Parecía una estrategia miope que hacía que la empresa fuera prudente y tonta. 

2) Confiar en las antiguas estrategias de segmentación

Los líderes de CX han recibido formación para definir los segmentos de clientes direccionables (como la psicografía y la demografía) y para crear mapas sofisticados del recorrido del cliente (que se utilizan para definir los desafíos y patrones de compra comunes de los clientes). Sin embargo, por lo general ignoran uno de los cambios más importantes desde la pandemia: el deseo de los clientes de entender la postura de una empresa sobre la diversidad, la equidad y la inclusión, el cambio climático y otros temas sociales.

La encuesta de CEO de KPMG de 2022 reveló que El 69% de los ejecutivos encuestados observó niveles más altos de presión de stakeholder para mejorar la transparencia de los informes ESG (medioambientales, sociales y de gobierno), lo que representa un aumento del 11% en solo un año. Es poco probable que se trate de una moda pasajera. Estos temas han subido a lo más alto de las listas de prioridades de los clientes. Reflejan los valores de una persona. Pero rara vez los encuentra en los mapas de viajes de los clientes actuales.

Tras revisar varios mapas de viajes, descubrí que la mayoría solo incluye datos superficiales, como datos demográficos, funciones laborales, pasatiempos y puntos débiles comunes. Muy pocos describen los valores que hay detrás por qué los compradores eligieron una herramienta de software, una marca de aperitivos o una escapada de vacaciones determinada.

3) Tratar la experiencia del empleado (EX) y la experiencia del cliente (CX) como silos separados

Escuchará a algunos líderes decir que «el cliente siempre tiene la razón». Sin embargo, esa política estricta también puede provocar la costosa deserción de los mejores, demasiadas prioridades y al agotamiento del equipo.

Salesforce se asoció recientemente con las universidades de Stanford y Columbia en investigación eso demostró que solo una de cada tres empresas ha diseñado una integración óptima entre sus iniciativas de experiencia del cliente y de experiencia de los empleados. Y cuando no están alineados, el equipo de investigación sugiere que las empresas pueden estar perdiendo un aumento de ingresos de hasta un 50%.

Abordar estos desafíos de CX

Para abordar estos desafíos de CX actuales, esto es lo que recomiendo:

1) Organice debates sobre CFO en torno a la creación de valor, no solo a la reducción de gastos.

Muchos líderes de CX restan importancia a su valor y se centran en las actividades más que en los resultados. Hace poco, un ejecutivo se jactó de hacer malabares con diez compradores diferentes, una hazaña casi imposible con su reducido equipo de CX.

  Cuando se enfrente a conversaciones sobre reducción de costes, tenga en cuenta estas estrategias de reformulación:

  • Muestre cómo las inversiones en CX generan ingresos incrementales, aumentan la cuota de voz, aceleran las fuentes de ingresos actuales o impulsan un mayor valor para los clientes de por vida. Deje de usar términos como «entrega de programas» y «soporte». Esto posiciona sus iniciativas como transaccionales y no esenciales.
  • Asegúrese de que sus métricas de CX se alinean con los objetivos estratégicos de su organización, especialmente los que el CFO informa a la calle, como el crecimiento de los ingresos y los márgenes operativos. Los directores financieros rara vez se preocupan por las métricas vanidosas, como el número de seguidores. Usted tampoco debería hacerlo.
  • Invite a un colega de Planificación y Análisis Financieros (FP&A) a las reuniones de planificación y estado del proyecto. Se sentirán más como colaboradores que como adversarios, lo que aumentará las posibilidades de que sus inversiones estratégicas en CX se consideren seriamente durante el próximo ciclo de planificación.

2) Integre la investigación sobre los valores de los clientes en los ejercicios de segmentación tradicionales.

Según el CEO de ValueGraphics, David Allison, las estrategias de CX basadas exclusivamente en la demografía no dan en el blanco. Su equipo y él consultaron 750 000 encuestas en 152 idiomas sobre los valores, deseos, necesidades y expectativas del público. Se sorprendieron al descubrir que «las personas de cualquier cohorte demográfica se parecen, de media, solo un 10%. » ( Entrevista completa aquí.)

¿Quiere saber qué es lo que le importa a su público ideal? Puede realizar una investigación de valores, programar conversaciones individuales o ambas cosas. Si tiene problemas de tiempo o presupuesto, estas preguntas le ayudarán a empezar:

  • ¿Por qué [va a trabajar, va a conciertos, compra ropa nueva,.]? Adapte la pregunta a la forma en que su público experimentaría su marca.
  • Acaba de ganar la lotería. ¿Por qué regalaría la mitad de sus ganancias?
  • Está escribiendo una carta a su yo más joven de hace 10 años. ¿Qué diría usted y por qué?

3) Alinee los objetivos e incentivos de EX y CX.

En un2019 HBR artículo, Andrew Chamberlain y Daniel Zhao citaron innumerables correlaciones entre el alto compromiso de los empleados y las puntuaciones más altas del Índice de Satisfacción del Cliente de los Estados Unidos (ACSI). Apple, Trader Joe’s, Costco y Johnson & Johnson siguen encabezando la lista de excelentes lugares para trabajar. Esto es algo más que comparten: impresionantes puntuaciones en ACSI.

Siguiendo el ejemplo de estos gigantes de la marca, ¿dónde puede mejorar las colaboraciones entre los equipos EX y CX? ¿Cómo puede alinear los incentivos entre esos equipos? ¿Dónde puede racionalizar las plataformas tecnológicas para ambos grupos? ¿Cómo pueden las métricas EX y CX ganarse el lugar que les corresponde junto con los informes operativos y financieros a nivel del consejo?

Además, asegúrese de que sus empleados puedan opinar sobre la forma en que diseña los programas centrados en el cliente. En el Estudio Experience Advantage, Salesforce informó que «los empleados que se sienten en confianza y que pueden correr riesgos en sus funciones tienen 1,5 veces más probabilidades de considerarse que son los principales seguidores de la CX». Uno de mis clientes globales organiza un programa mensual de reconocimiento a los empleados para los miembros del equipo que mejor modelan los valores de la empresa. En 2022, celebraron un crecimiento de los ingresos del 32% y una mejora de veinte puntos en la puntuación de compromiso de los empleados.

La pandemia cambió el mundo y las expectativas de los clientes, y las empresas más exitosas reconocen que su experiencia de cliente tiene que cambiar a su vez. Al involucrar a equipos interdisciplinarios en los debates sobre la CX y entender los valores de los clientes, los líderes pueden asegurarse de que su marca siga siendo relevante en los próximos años.

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