Caza de tendencias en la periferia

La otra semana, estuve en Pekín facilitando la salida de una empresa. La empresa no tenía absolutamente ninguna operación en Pekín, ni planes de iniciar operaciones allí. Es un operador disciplinado, así que tampoco se trataba de un viaje relámpago. Entonces, ¿qué estaba haciendo la empresa en Pekín? Estaba pasando inteligentemente el tiempo en la periferia de su industria.

Uno de los retos a los que se enfrentan los líderes del mercado es que las tendencias transformadoras sólo son evidentes cuando ya es demasiado tarde. La transformación suele comenzar en industrias aparentemente desconectadas, o como ofertas inocentes dirigidas a segmentos de clientes completamente diferentes.

Para detectar a tiempo las tendencias transformadoras, las empresas deben seguir la guía del profesor de Wharton George Day y del líder de pensamiento de McKinsey & Co. desde hace mucho tiempo (y actual miembro de la junta de Innosight) Richard Foster: deben experimentar las periferias de su industria.

Empezar por los clientes periféricos. El profesor del MIT Eric von Hippel aboga desde hace tiempo por pasar tiempo con lo que él llama “usuarios líderes”. Estos usuarios punteros pueden ser a menudo poderosas fuentes de ideas innovadoras, ya que sus necesidades únicas les llevan a improvisar soluciones novedosas. Los clientes jóvenes suelen ser los primeros en hacerse con las nuevas tecnologías porque no tienen que desaprender comportamientos arraigados. Considere también a los clientes que se enfrentan a limitaciones extremas. Por ejemplo, hace unos años ayudamos a una empresa que buscaba oportunidades de hidratación a investigar las soluciones creadas por los soldados en Irak.

Investigue también las empresas periféricas. Fíjese en las start-up interesantes o en las empresas ya establecidas que algún día podrían introducirse en su mercado. Evite la tentación de limitarse a las demarcaciones tradicionales de la industria. A medida que los mercados convergen y colisionan cada vez más, hay muchas probabilidades de que la empresa que transformará su sector empiece en una industria completamente distinta. Investigue empresas que estén resolviendo problemas similares a los que usted resuelve para sus clientes. Preste especial atención a aquellas empresas que están resolviendo esos problemas de formas diferentes, o dirigiéndose a grupos de clientes completamente distintos.

En estas periferias, observe atentamente los primeros signos de transformación. Una señal clara es el acoplamiento de una solución que simplifica la resolución de un punto de dolor identificado con un modelo de negocio que parece poco atractivo para los líderes históricos del mercado. Recuerde que la transformación empieza inocentemente, así que pregúntese qué acontecimientos indicarían una aceleración del ritmo de cambio.

Llegar a la periferia no sólo ayuda a detectar pronto la transformación, sino que expone a los líderes a nuevas mentalidades que apoyan la búsqueda de la innovación y el crecimiento. Por ejemplo, mi cliente visitó una serie de empresas start-up, así como empresas disruptoras del sector más consolidadas, pero no competitivas (por ejemplo, un proveedor). Los líderes regresaron de estas visitas con una serie de percepciones interesantes. Uno observó cómo el miedo a quedarse sin liquidez motivaba una creatividad increíble en las empresas start-up. Otro observó cómo un representante de una empresa mediana y joven expresaba una tensión interesante: presumía de la cultura igualitaria de su empresa al tiempo que admitía: “En realidad, el jefe debería decirte estas cosas”. Varios comentaron lo profundamente comprometidos que estaban los líderes con la innovación. Casi todos tenían una orientación maníaca hacia el cliente.

No obtendrá este tipo de conocimientos codeándose con los sospechosos habituales en los eventos comerciales del sector. Encuentre formas de llegar a la periferia para prepararse mejor para las transformaciones que se avecinan.