La trampa contra la sustancia en el marketing industrial

Los argumentos a favor de un marketing más fuerte se pueden defender en casi cualquier momento para cualquier empresa. Pero creo que ahora es especialmente oportuno ahondar en la cuestión de qué se necesita para que el marketing sea una fuerza más poderosa en las empresas industriales. Sostengo que las empresas industriales de todo el mundo se enfrentarán a un entorno empresarial más desafiante en la década de 1970 que en cualquier otro momento del pasado.

Para empezar, cada vez más empresas intentan acceder a los mercados extranjeros, y este interés por la expansión mundial está intensificando la competencia en casi todos los frentes. Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a desarrollar cada vez más habilidades de marketing para enfrentarse a competidores a los que nunca antes habían tenido que enfrentarse.

Además de luchar contra las incursiones de una competencia nueva y más dura, las habilidades de marketing serán cada vez más importantes para capitalizar la tecnología. La industria ha tenido muchos más fracasos que éxitos en este ámbito en el pasado y, con la continua aceleración de la innovación tecnológica, la tarea de pasar del laboratorio al mercado de forma rentable se hará aún más difícil.

Y, al menos a nivel nacional, se necesitará una mayor fuerza de marketing para aprovechar nuevas fuentes de crecimiento de los beneficios y reducir la dependencia del crecimiento mediante adquisiciones y fusiones. A menos que se produzca un cambio drástico en la forma de pensar del Departamento de Justicia, es probable que esta vía de crecimiento, que ha sido tan popular en los últimos años, se bloquee parcialmente en los próximos años.

Pocos discutirán estos hechos de la vida empresarial y, desde luego, hoy en día nadie discute con el concepto de marketing. De hecho, sería difícil conseguir que alguien argumentara en contra de la idea de que preparar la empresa para que responda a las necesidades de los consumidores —que es una descripción simple pero significativa de lo que es el marketing— no solo es sensato sino que es la única manera de administrar el negocio.

Durante los últimos años, he trabajado con una buena muestra representativa de grandes empresas industriales, es decir, empresas que venden a otros fabricantes y no al público consumidor. Me he dado cuenta de que los altos ejecutivos hacen cada vez más hincapié en la importancia de aumentar la eficacia del marketing como medio de ser más competitivos y acelerar el crecimiento de los beneficios. A pesar de su convicción de que el marketing es importante, muchos de estos ejecutivos están decepcionados con sus esfuerzos de marketing hasta ahora. Para citar a un presidente:

«La verdad es que no puedo decir que el concepto de marketing haya contribuido mucho hasta ahora y no sé qué hacer al respecto. Nuestros costes administrativos y de venta han aumentado debido a la incorporación de personal y al aumento de los salarios en el departamento de marketing, pero ahora no operamos de forma diferente a como lo hacíamos antes de empezar a hablar de marketing».

Y, en palabras de otro presidente corporativo con sede en la industria:

«Nuestro esfuerzo de marketing ha sido un desperdicio total. Todo lo que hemos ganado es un personal de marketing caro con ideas descabelladas sobre publicidad y promoción. Más recientemente, gastamos$ 600 000 en una campaña de publicidad en las principales revistas y nuestras ventas no han aumentado en absoluto. Ni siquiera estoy seguro de que nuestros clientes lean las revistas en las que hemos estado invirtiendo dinero en publicidad».

Podría citar una serie de ejemplos similares, pero estos dos dejan claro mi punto de vista. Solo en unas pocas empresas industriales los ejecutivos pueden decir honestamente que están satisfechos con lo que el marketing ha hecho por ellos y respaldar esta creencia con pruebas concretas de la mejora de los resultados. Nadie que conozca tiene idea de dejar el marketing; el concepto es demasiado sólido. Pero no cabe duda de que muchos ejecutivos están perplejos acerca de lo que tienen que hacer para lograr la mejora que desean.

Para ver una lista de preguntas que son una buena prueba de la importancia de las iniciativas de marketing de su empresa, consulte la barra lateral «Lista de verificación para la orientación al marketing».

Lista de verificación para la orientación de marketing

Estas preguntas son una buena prueba de la importancia de las iniciativas de marketing de su empresa. Si

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Espero que este artículo arroje algo de luz sobre los obstáculos que han impedido a las empresas industriales obtener el payoff que deberían gracias al marketing, y que presente algunas ideas sobre cómo eliminar estos obstáculos.

Donde el marketing fracasa

En mi opinión, el marketing no ha estado a la altura de las expectativas en muchas empresas industriales porque la dirección se ha centrado en lo que yo llamo las «trampas» del marketing más que en el fondo. Permítame explicarle lo que quiero decir con trampas. Cuando la mayoría de los ejecutivos hablan de lo que sus empresas han hecho para orientarse más al marketing, suelen señalar cosas como:

• Declaraciones de apoyo de la alta dirección: discursos, informes anuales.

• Creación de una organización de marketing: nombramiento de un director de marketing y directores de productos o mercados, transferencia al marketing de las funciones de desarrollo de productos y servicios, creación de una función de estudio de mercado, reasignación de vendedores a los mercados, fortalecimiento de la función de publicidad.

• Adopción de nuevos mecanismos administrativos: enfoques formales de planificación del marketing, más y mejor información de ventas, sistema de informes reestructurado en torno a los mercados.

• Aumento de los gastos de marketing: personal, formación y desarrollo, publicidad, investigación.

No quiero dar a entender que estos movimientos sean inútiles, pero por sí solos no garantizan el éxito de marketing. El tipo de cambio que se necesita es un cambio fundamental de forma de pensar y de actitud en toda la empresa, de modo que todos en cada área funcional den la máxima importancia a responder a las necesidades del mercado. Por eso mantengo que las medidas organizativas y administrativas típicas que se toman en la mayoría de las empresas son trampas; no logran este cambio de actitud. Y sin este cambio de actitud (en toda la empresa), la operación de marketing más desarrollada no puede producir ningún resultado real.

¿Por qué tan pocas empresas han ido más allá de las trampas y han logrado el cambio de actitud que garantice un marketing sustancial? No pretendo tener todas las respuestas, pero mi experiencia sugiere que con frecuencia se producen una o más de estas situaciones:

• En un número sorprendente de casos, la dirección no entiende del todo el concepto de marketing tal como se aplica a las empresas industriales.

• En muchos otros casos, la dirección entiende las implicaciones del concepto de marketing, pero no se ha comprometido a tomar las medidas y decisiones necesarias para reforzarlo.

• En casi todos los casos, la dirección no ha establecido los mecanismos administrativos necesarios para la aplicación efectiva del concepto.

En este artículo me propongo analizar cada una de estas situaciones por separado, ilustrando los tipos de problemas que pueden causar y señalando cómo algunas empresas logran incorporar contenido a su marketing.

Entender el concepto

Cuando digo que, en muchos casos, la dirección no entiende cómo se aplica el concepto de marketing a las empresas industriales, puede que piense que me estoy imaginando cosas. Pero una y otra vez, he encontrado pruebas de que esta afirmación es válida. Si bien la mayoría de los ejecutivos se apresuran a decir que entienden y creen en el concepto de marketing, muchas de sus acciones y decisiones muestran lo contrario.

Dimensiones clave

Para demostrar mi punto de vista, empezaré por definir lo que no es el marketing en el mundo industrial. No se trata, como muchos creen, simplemente de una operación departamental creada para gestionar la publicidad, la promoción, la comercialización y la venta, como podría ser el caso de una empresa de bienes de consumo. Tampoco necesariamente significa esforzarse por lograr la mayor contribución a los beneficios a corto plazo, hacer todo lo posible por volumen o tratar de servir a todos en el mercado.

Más bien, el marketing en el mundo industrial es una filosofía empresarial total destinada a mejorar la rentabilidad mediante la identificación de las necesidades de cada grupo clave de clientes y, a continuación, el diseño y la producción de un paquete de productos o servicios que permita a la empresa atender a grupos seleccionados de forma más eficaz que su competencia.

Admito que esta definición es exagerada, pero revela cuatro dimensiones clave del marketing industrial: (1) el objetivo de mejorar los beneficios; (2) la identificación de las necesidades de los clientes; (3) la selección de los grupos de clientes para los que la empresa pueda desarrollar una ventaja competitiva; y (4) el diseño y la producción del paquete o los paquetes de productos o servicios correctos. Permítame ampliar cada punto.

1. Con el objetivo de mejorar la rentabilidad:

Demasiadas empresas industriales hablan de un buen juego de marketing y orientación a los beneficios, pero un análisis detallado de la forma en que toman las decisiones revela que el volumen sigue siendo una consideración indecisa. De hecho, muchas de estas empresas tendrían un mejor panorama de beneficios si dieran menor prioridad al volumen, aunque eso significara reducir el negocio.

2. Identificar las necesidades del cliente:

Todavía hay muchos fabricantes de equipos que saben prácticamente todo lo que hay que saber sobre su propia tecnología y prácticamente nada sobre cómo sus clientes funcionan realmente y ganan dinero. Muchos de estos fabricantes gastan millones en desarrollar maquinaria que ahorre mano de obra para las partes menos costosas del proceso de producción de sus clientes, o diseñan funciones costosas en sus productos sin tener en cuenta el valor de esas características para sus clientes, y luego se preguntan por qué sus departamentos de ventas no pueden vender los productos.

3. Seleccionar los grupos de clientes para hacer hincapié:

Todos conocemos empresas que se esfuerzan por quedar bien con todos los clientes. Estas empresas que adoptan un enfoque de mercado escopeta acaban inevitablemente con una casa llena de productos marginales y una larga lista de clientes improductivos que generan una pequeña fracción de las ventas y una fracción aún menor de los beneficios. No es sorprendente que las empresas más selectivas obtengan mejores beneficios, ya que concentran sus limitados recursos en satisfacer las necesidades de productos especializados de los clientes que pagan por la relación calidad-precio.

4. Diseño del paquete de producto/servicio:

Todos hemos oído historias de terror sobre empresas que fracasaron en el mercado porque intentaron vender un Cadillac cuando el comercio quería un Ford modelo A. De hecho, la analogía es un poco engañosa. Una empresa no tiene que estar tan lejos de la meta con su paquete de productos o servicios para ser un fracaso de marketing en el mundo industrial. Pues la decisión de compra depende de pequeñas diferencias, y una empresa se mete en problemas cuando la competencia tiene un paquete de productos o servicios que se adapta un poco mejor a las necesidades del cliente.

De todo esto, queda clara una conclusión: el marketing en el mundo industrial es mucho más una responsabilidad de la dirección general que en el campo de los productos de consumo. Porque en una empresa de bienes de consumo se pueden hacer y llevar a cabo cambios importantes en la estrategia de marketing en el departamento de marketing mediante cambios en el énfasis o el peso de la publicidad, el énfasis o el tipo de promoción, el diseño del paquete y similares.

En una empresa industrial, por otro lado, es más probable que los cambios en la estrategia de marketing impliquen compromisos de capital para nuevos equipos, cambios en las actividades de desarrollo o desviaciones de los enfoques tradicionales de ingeniería y fabricación, cualquiera de los cuales tendría implicaciones para toda la empresa. Y, si bien el marketing puede identificar la necesidad de esas salidas, la dirección general debe tomar la decisión sobre el camino que tomará la empresa para responder al mercado y debe hacer el seguimiento para garantizar que este camino se siga en todas las áreas funcionales.

Ahora que el marketing industrial se ha definido como una filosofía empresarial total, debería ser fácil distinguir a los ejecutivos que entienden el concepto de los que no. En resumen, el presidente que enmarca conscientemente su estrategia empresarial total en respuesta a las necesidades del mercado demuestra que entiende el concepto de marketing, tenga o no las trampas de las que he hablado anteriormente. (De hecho, se me ocurre un par de empresas sin departamentos de marketing formales y que estén tan orientadas al marketing como cualquier otra que conozca).

Por el contrario, el presidente que se limita a ampliar su departamento de marketing, o que no deja de incitar a sus vendedores a encontrar nuevos clientes de cualquier tipo, o que añade más productos a su línea de forma indiscriminada, no entiende el concepto en el contexto industrial.

Compromiso con la acción

Entender el concepto de marketing es una cosa; seguir adelante con el compromiso de tomar las decisiones difíciles que se implican con frecuencia es otra muy distinta. Muchas empresas tropiezan gravemente aquí. Las empresas con un esfuerzo de marketing superior, por otro lado, demuestran repetidamente su compromiso de seguir el concepto de marketing con su voluntad de solicitar la cooperación de todas las funciones, invertir en objetivos a largo plazo y hacer frente a las deficiencias del producto, el precio o el servicio.

Requerir cooperación funcional

La voluntad de exigir (y forzar, si es necesario) todas las funciones para realizar los cambios necesarios y responder a las necesidades del mercado es la primera forma de compromiso que debe asumir la alta dirección. En muchos casos, hacerlo es más difícil de lo que se piensa.

He aquí un ejemplo que muestra lo difícil que puede ser:

• En una empresa de bienes de capital, la dirección se había centrado históricamente en vender las unidades más grandes, con mayor potencia y sin mantenimiento posibles, con la idea de que este enfoque favorecía la economía de fabricación de la empresa. Sin embargo, las necesidades de los usuarios se habían desplazado hacia unidades más pequeñas y menos costosas sin las características de ingeniería robustas necesarias para un funcionamiento sin mantenimiento.

Como esta tendencia estaba clara y la empresa perdía posición en el mercado, el departamento de marketing le recomendó un rediseño importante de la línea de productos. Sin embargo, los ejecutivos de fabricación e ingeniería de la empresa, que eran reconocidos expertos en el sector, argumentaron de manera convincente que el diseño del producto y la estructura de costes actuales seguían siendo superiores a los de la competencia y que todo lo que se necesitaba era un mejor esfuerzo de venta.

Ante estos puntos de vista contradictorios, la alta dirección decidió seguir con el concepto original del producto y presionar al grupo de marketing para que realizara un esfuerzo de venta más agresivo. No fue hasta que la empresa perdió una cuota de mercado sustancial y toda su estructura de beneficios se vio amenazada que el presidente se atrevió a hacer caso omiso de la opinión experta de sus ejecutivos de ingeniería y fabricación y forzar el rediseño.

Ahora que lo ha hecho, las cosas están mejorando. En una situación como esta, no es realista, por supuesto, esperar un cambio drástico. Sin embargo, las primeras reacciones del mercado son alentadoras y el equipo directivo ahora está convencido de que va por buen camino.

Este ejemplo no es infrecuente. Me he topado con muchas situaciones similares en las que la dirección tuvo que superar una preocupación de larga data por los objetivos operativos que paralizó el esfuerzo de marketing, objetivos como «incorporar el máximo contenido de ingeniería a las unidades», «mantener la planta cargada», «aumentar el valor añadido» o «mover el tonelaje».

Puede que se pregunte por qué estas actitudes son tan difíciles de superar, pero es comprensible si se tiene en cuenta que el concepto de producto en muchas empresas industriales es en realidad el origen y la razón principal del éxito de la empresa. La dirección es naturalmente reacia a alejarse de un concepto de producto que ha demostrado ser superior.

Recuerde también que las recomendaciones de marketing carecen de la precisión de los datos técnicos. Por lo general, la alta dirección se enfrenta a cifras concretas de la fabricación y la ingeniería (costes de materiales, costes de producción, costes de instalación, etc.), mientras que el marketing debe exponer sus argumentos sobre la base de las previsiones y los juicios. Por supuesto, estas previsiones también están cuantificadas, pero nunca se pueden establecer con tanta precisión como los datos históricos de rendimiento presentados por la fabricación y la ingeniería.

Considere el ejemplo que acabo de mencionar. La tradición se impuso al cambio porque el marketing no pudo precisar y cuantificar el cambio en las preferencias de los usuarios por unidades más pequeñas y menos costosas antes de que se produjeran graves daños.

Por último, la mayoría de los ejecutivos de dirección general con los que he hablado tenían formación técnica y, con frecuencia, tendían a evaluar sus productos desde un punto de vista técnico más que desde el punto de vista del usuario. Intentar convencer a los ejecutivos de que lo que quiere el mercado es un producto técnicamente inferior es casi imposible.

Por lo tanto, si algo he aprendido de mi trabajo con empresas industriales es lo siguiente: la tarea de cambiar una empresa que tradicionalmente ha estado dominada por las consideraciones de ingeniería y fabricación a una que esté realmente orientada al marketing es enorme. Los ejecutivos de marketing se esfuerzan mucho para garantizar que sus propuestas se piensan detenidamente, se documentan de forma sólida con datos económicos y de mercado y muestran una comprensión de su impacto en las funciones operativas. Y también se requiere que la alta dirección comprenda los obstáculos que se acaban de mencionar, así como un apoyo activo con acciones y palabras, para llevar a cabo la transición con éxito.

Invierta a largo plazo

Otro compromiso que la dirección debe asumir es la voluntad de invertir para lograr objetivos a largo plazo. La idea de invertir para reforzar la posición de marketing se acepta y se practica todos los días en las empresas de bienes de consumo, a pesar de que estas inversiones suelen tener un período de amortización relativamente largo. Por alguna razón, esta idea no parece aceptable ni siquiera considerada en la mayoría de las empresas industriales.

Sin embargo, se podría argumentar que el punto de vista de la inversión es más importante en las empresas industriales que en las empresas de productos de consumo envasados debido al largo plazo que implica el ciclo de diseño, fabricación y venta de cualquier producto nuevo. Diseñar mejoras de rendimiento o costes en un producto ya comprobado es una tarea larga y dura. Luego, desarrollar los datos de las pruebas o el rendimiento para demostrar estas ventajas lleva aún más tiempo.

Por último, es comprensiblemente difícil conseguir que un cliente industrial pruebe un equipo nuevo o diferente, lo que puede costar miles de dólares y, lo que es más importante, afectar a todo su proceso de producción. Por lo tanto, pueden pasar años hasta lograr la plena aceptación de los clientes y crear una base de mercado sólida para la innovación de productos o servicios en el mundo industrial.

A pesar de estas consideraciones, la dirección de muchas empresas industriales se muestra reacia a considerar el aumento de los gastos de desarrollo, pruebas o lanzamiento de productos como una inversión, o a tomar cualquier medida para construir una posición más sólida en el mercado si reduce los beneficios a corto plazo.

Hace poco, me encontré con una situación que ilustra un punto de vista muy común:

• Una empresa había comprometido más de un millón de dólares al desarrollo de varios productos nuevos para que su línea fuera más competitiva. También había invertido mucho en la fabricación de equipos para preparar los nuevos productos para el mercado. Cuando se planificó su introducción en el mercado, el director de marketing solicitó un aumento de presupuesto para crear un grupo de ventas especializado que introdujera estos nuevos productos. Señaló que, aunque los costes adicionales de un grupo de ventas especializado no se recuperarían durante aproximadamente el primer año, al cabo de dos años el volumen adicional cubriría con creces los costes de este grupo.

Al principio, el director de la división se opuso al aumento del presupuesto, alegando que reduciría demasiado los beneficios a corto plazo. Se necesitó mucho, pero el director de marketing finalmente lo convenció de que era una falta de visión y le dijo: «Si no establecemos estos productos este año, perderemos el escaso tiempo de entrega que tenemos en el mercado, y$ 2 millones que invertimos en desarrollo y equipos se irán por el desagüe».

Lamentablemente, solo en raras ocasiones el marketing logra tener el respiro que necesita para hacer una contribución sustancial, como lo hizo en esta empresa. He visto casos en los que el énfasis primordial de la dirección de la división en el corto plazo impidió que se desarrollaran nuevos productos o se lanzaran de manera efectiva cuando eran claramente necesarios. También he visto otros en los que los directores de división se resistieron a eliminar productos o clientes marginales para poder mejorar la combinación, cuando claramente era la decisión correcta.

En todos estos casos, está claro que las medidas necesarias para responder al mercado estaban bloqueadas, ya que eso habría provocado una caída temporal de los beneficios, sin tener en cuenta el impacto a largo plazo.

De hecho, muy pocos de los ejecutivos industriales que conozco son particularmente comprensivos con la idea de invertir el dinero en marketing para obtener beneficios a largo plazo, aunque están perfectamente dispuestos a pensar en estos términos cuando se trata de una propuesta de capital para una nueva planta o equipo. Como hemos visto, hay ejecutivos que pueden estar convencidos de que este enfoque puede dar sus frutos. Pero hasta que más ejecutivos de la industria comiencen a pensar de forma natural en estos términos, el concepto de marketing funciona bajo una seria restricción.

Hacer frente a las deficiencias

La dirección también debe demostrar su compromiso con el concepto de marketing mediante la voluntad de hacer frente de lleno a las deficiencias críticas del producto, el precio o el servicio. Estas desventajas son lo suficientemente difíciles de superar en cualquier negocio, pero son imposibles de superar en el mundo industrial, ya que las deficiencias no se pueden pasar por alto cuando un ingeniero o agente de compras con ojos de acero suele tomar o controlar la decisión de compra. A diferencia del ama de casa, el comprador industrial, dado que sus decisiones se basan normalmente en consideraciones económicas y de ingeniería, no se ve afectado en gran medida por los atractivos emocionales de la publicidad, el embalaje y la comercialización.

Puede que piense que estoy insistiendo en lo obvio al hacer esta observación. Le aseguro que no. Pues la dirección tiene una tendencia natural a ver sus productos desde una perspectiva rosa y a concluir que cualquier ventaja reclamada por los productos de la competencia es exagerada o insignificante o que la competencia está «regalando el negocio» o que tiene una línea de «diseño barato» o «fabricación de mala calidad» si se vende a un precio más bajo.

Vi un buen ejemplo de ello en una empresa, que empezó a perder negocios porque la dirección no quiso darse cuenta del hecho de que su producto era inferior al de la competencia en términos de características de precio y rendimiento. Esta era la situación:

• La empresa llevaba varios años perdiendo su cuota de mercado en una de sus principales líneas de productos. Durante este período, tres directores de producto diferentes señalaron que los cambios en el producto y el precio de la competencia impedían competir con esta línea tal como estaba diseñada y con el precio actuales. Luego, le recomendaron un programa de rediseño para reducir los costes de la línea y añadir determinadas funciones del producto. Al mismo tiempo, propusieron una estructura de precios más baja para que la línea fuera más competitiva.

Los altos ejecutivos, incluido el vicepresidente de marketing, reaccionaron negativamente. Simplemente no podían aceptar el hecho de que su línea de productos, que había ganado desde hace mucho tiempo, estuviera tan fuera de posición. En cambio, culparon a los directores de producto por no tener un buen conocimiento del negocio y por no ser imaginativos en sus recomendaciones para recuperar cuota de mercado.

No fue hasta que llegó un nuevo director general de división que este puesto se invirtió. Analizó los productos de su empresa desde una perspectiva fresca y sin prejuicios en comparación con los de la competencia. La conclusión a la que llegó fue que los directores de producto tenían razón y que ninguna actividad de «venta más agresiva», «comercialización creativa» o cualquier otra actividad denominada de marketing podría superar las desventajas competitivas básicas de este producto.

Admito que decisiones como las sugeridas en los ejemplos anteriores suelen ser muy difíciles de tomar y no quiero pasarlas por alto a la ligera. Tampoco quiero dar a entender que una empresa siempre debe hacer las cosas de manera diferente o sufrir siempre pérdidas de beneficios a corto plazo para seguir con éxito el concepto de marketing.

Sin embargo, quiero decir que hay que tomar decisiones como estas si eso es lo que se necesita para responder al mercado. La dirección no puede permitir que los vínculos emocionales con lo que se ha hecho en el pasado anulen las consideraciones del mercado. Por lo demás, como sugirió el director de marketing de una empresa: «La dirección habla mucho de seguir el concepto de marketing, pero en realidad es una broma».

Implementación del concepto

La tercera razón por la que las empresas no han conseguido obtener resultados positivos con el marketing es una implementación ineficaz. En mi opinión, los tres ingredientes esenciales para la correcta implementación del concepto de marketing son (1) personas cualificadas, (2) información económica y de mercado confiable y (3) planificación para garantizar el enfoque estratégico correcto para la empresa. Conozco a varios presidentes de empresas que están muy interesados en que el marketing sea la vanguardia del negocio, pero que se sienten frustrados en este intento debido a las deficiencias en estas áreas.

Busque personas cualificadas

Se necesitan conocimientos superiores del mercado y la economía de la empresa, junto con una buena dosis de buen juicio empresarial, para ser un ejecutivo de marketing eficaz en el mundo industrial. Sin estas características, el ejecutivo de marketing no puede ganarse el respeto de los demás ejecutivos funcionales, lo que los inducirá a seguir el ejemplo del marketing. Sin embargo, afirmo que muchas empresas tienen personal para puestos clave de marketing (por ejemplo, director de marketing, director de producto, director de mercado) con hombres que claramente no tienen ninguna de estas cualidades.

¿En qué se equivoca la dirección? En algunos casos, el problema se debe a la tendencia de la dirección a equiparar el marketing con una venta agresiva y, por lo tanto, a acudir únicamente al departamento de ventas para que los hombres pasen a estos puestos. Muchos de estos hombres simplemente no son capaces de desarrollar una perspectiva empresarial total, y su orientación a las ventas o al volumen tiende a dominar sus recomendaciones y decisiones de marketing. Como era de esperar, desde este punto de vista, pierden rápidamente el respeto de otros ejecutivos funcionales y de alta dirección y no tienen ninguna posibilidad de influir en las decisiones importantes.

En otros casos, la dirección se dirige al exterior en busca de hombres con un conjunto de habilidades de marketing preparadas que hagan que su empresa se oriente al marketing de la noche a la mañana. Pero excepto en casos excepcionales, estos hombres tienen un desempeño muy por debajo de las expectativas, ya que normalmente vienen equipados con habilidades que no son realmente aplicables. No hay ningún conjunto aceptado de habilidades en el marketing industrial que se pueda transferir fácilmente de una situación a otra, como lo hay en el marketing de bienes de consumo, donde las habilidades básicas de publicidad y promoción se aplican a una amplia gama de situaciones.

Como he mencionado anteriormente, el éxito en el marketing industrial depende de las habilidades relacionadas con una situación industrial específica. Requiere una comprensión exhaustiva del mercado en particular y de los aspectos económicos y las características operativas de la empresa. Y se necesita un juicio empresarial maduro para lograr un equilibrio entre las consideraciones funcionales (es decir, el diseño del producto, los costes de fabricación, las alternativas a los precios de venta) y entre los intereses a corto y largo plazo, y, luego, elaborar recomendaciones sólidas para lograr el máximo crecimiento de los beneficios.

En efecto, el ejecutivo de marketing industrial debe ser un director general embrionario, y esto es lo que buscan las mejores empresas de marketing a la hora de dotar de personal a sus puestos clave de marketing. No hay magia en la forma en que atrapan a estos hombres. No tienen fuentes especiales de contratación ni programas extraordinarios de formación o desarrollo; no pagan salarios excesivos, aunque se aseguran de que los salarios sean totalmente competitivos.

Lo que hacen estas empresas es muy básico. Saben que los hombres de marketing se sienten atraídos por una empresa en la que la función de marketing tiene la máxima prioridad. Por lo tanto, se aseguran de que la función de marketing esté configurada en la organización como la función principal y se aseguran de que todos entiendan su función.

Esto significa que el departamento de marketing tiene la responsabilidad de identificar las necesidades cambiantes del mercado y las oportunidades que representan para la empresa. También significa que se espera que el departamento de marketing traduzca los requisitos del mercado en las acciones que necesitan las demás funciones principales de la empresa (por ejemplo, I+D, ingeniería, fabricación, finanzas) para aprovechar estas oportunidades.

Cuando digo que el marketing es la función principal de la empresa, no quiero decir con esto que el marketing sea superior desde el punto de vista organizativo a las demás funciones. Su función es mostrar el camino hacia el mercado y la función de las demás funciones es seguir este ejemplo y lograr que la empresa se establezca firmemente en el mercado.

Además, las empresas de marketing exitosas tienen cuidado de no pasar por alto las fuentes que podrían ofrecer candidatos de alto potencial. Buscan hombres capaces que tengan las cualidades necesarias —o el potencial para desarrollarlas— sin tener en cuenta su formación funcional. He visto muchos casos en los que hombres del sector financiero, de ingeniería o de fabricación se convirtieron en ejecutivos de marketing con la misma eficacia que los que optaron por la ruta de las ventas.

Por último, estas empresas reconocen que no hay forma de acortar el desarrollo de sus ejecutivos de marketing. Ya sean de cosecha propia o importadas, se les debe dar tiempo y la oportunidad de aprender sobre la dinámica total del negocio. No se puede exagerar la importancia de esta comprensión amplia de la empresa en su conjunto, ya que es la base del conocimiento la que permite al buen ejecutivo de marketing tomar el tipo de decisiones y recomendaciones equilibradas que garantizarán que el marketing tenga el papel que le corresponde como función principal de la empresa.

Obtenga información fiable

Ni siquiera los hombres con las más altas cualificaciones pueden funcionar de forma eficaz sin información fiable. Sin embargo, muchos ejecutivos de marketing se quejan de que simplemente no tienen acceso al tipo de información necesaria para tomar planes y decisiones de marketing inteligentes. Sus quejas, que se refieren tanto a los datos de mercado (por ejemplo, la cuota de mercado, las ventas a los segmentos de usuarios finales) como a la información sobre costes y beneficios, podrían superarse con relativa facilidad, ya que los datos sin procesar casi siempre están disponibles en algún lugar de la empresa.

El problema es que normalmente no se ordena de una manera que sea útil para los ejecutivos de marketing. En el caso de los datos de costes y beneficios, los contadores suelen diseñar la estructura de información para los informes externos y para el control de costes y fabricación. Por lo tanto, no está orientado a precisar las consecuencias en los beneficios de vender artículos individuales o varias mezclas a diferentes grupos de clientes o a través de diferentes canales. Y con demasiada frecuencia los datos de mercado están fragmentados e incompletos. En este caso, los ejecutivos de marketing deben asumir la mayor parte de la culpa, ya que simplemente no han hecho el trabajo necesario para definir la información que necesitan y cómo debe recopilarse.

En una empresa con la que trabajaba, los argumentos a favor de la buena información se hicieron dramáticamente. La dirección de marketing quería eliminar algunos de los artículos marginales de la línea para reducir los costes de inventario y liberar tiempo de venta para artículos más rentables. Prueba I-A muestra el panorama que los directivos crearon utilizando la información sobre los beneficios de la que disponían: margen bruto. Sobre la base de este análisis, decidieron eliminar varios artículos con márgenes bajos, como la fibra B.

Prueba I. Ejemplo dramático de los argumentos a favor de la buena información

Afortunadamente, antes de dejar caer ningún artículo, un controlador de planta hizo un análisis especial para determinar la contribución variable por hora de máquina que generaba cada artículo, es decir, el beneficio que aportaba cada producto por la cantidad de capacidad de la planta que utilizaba. Su análisis, publicado en Prueba I-B reveló un panorama diferente al de las comparaciones de márgenes brutos e hizo que todos se preguntaran si iban por buen camino.

Entonces, el controlador de la división decidió ahondar aún más e hizo otro análisis especial para tener en cuenta los costes de venta. Como Prueba I-C muestra que, una vez considerados los costes de venta, lo que inicialmente se pensaba que eran los artículos con bajo beneficio eran en realidad los más rentables. La información completa dio lugar a una conclusión justo al revés de la original. Ahora la empresa ha rediseñado por completo su estructura de información para que sus ejecutivos de marketing obtengan este tipo de información de forma natural.

Muchas empresas con un historial de marketing exitoso han realizado revisiones similares en su estructura de información. Esto no significa que hayan abandonado la información necesaria para la presentación de informes externos o para un control eficaz de la fabricación. Más bien, han añadido a su estructura de información datos que permiten a sus ejecutivos de marketing tomar decisiones basadas en hechos sobre los productos, los canales, los mercados y los clientes.

Planificar estratégicamente

Prácticamente todas las empresas con las que he trabajado consideran que la planificación es un ingrediente clave de su esfuerzo de marketing. Sin embargo, muchos de ellos se apresuran a admitir que sus esfuerzos por hacer un buen trabajo de planificación no son ni de lejos tan eficaces como deberían ser, y citan esta deficiencia como una de las principales razones por las que el concepto de marketing no se ha afianzado realmente. Creo que tienen razón. Pues bien concebidos, los planes orientados al mercado son el marco que hace que todas las funciones de la empresa funcionen en torno al concepto de marketing.

La planificación, por supuesto, es un tema amplio y complicado en sí mismo, y lo he abordado en detalle en otra parte.1 Sin embargo, está claro que la razón por la que muchas empresas tienen dificultades con la planificación es porque centran sus esfuerzos en función de las empresas del campo de los bienes de consumo. En concreto, suelen considerar el marketing como una función discreta y desarrollan planes de marketing discretos.

Si bien este enfoque tiene sentido en el campo de los productos de consumo, donde las principales actividades de volumen y con fines de lucro se encuentran en el departamento de marketing (es decir, publicidad, comercialización, promoción), no tiene sentido en una empresa industrial, donde las actividades ajenas a la función de marketing (por ejemplo, la fabricación, la ingeniería o el servicio técnico) suelen controlar el éxito o el fracaso en el mercado.

Las empresas que hacen un buen trabajo de marketing concentran sus esfuerzos de planificación en asegurarse de que tienen el enfoque estratégico adecuado para su negocio. Revisar el enfoque estratégico es un tiempo bien empleado en una empresa industrial. Por un lado, es muy fácil desarrollar una «miopía de marketing»2 en el mundo industrial y tener en cuenta la necesidad de «cargar la planta» o «aumentar el contenido de ingeniería» para anular los indicios de que las necesidades actuales de los clientes están cambiando o de que existen necesidades adicionales de los clientes.

Debido a este escollo, en muchas empresas la forma de pensar de la dirección se ve limitada por los productos y la tecnología existentes; las oportunidades de obtener una ventaja competitiva en los mercados actuales, desarrollar nuevos mercados o entrar en mercados relacionados pasan desapercibidas. Además, la velocidad del cambio tecnológico y el consiguiente impacto de este cambio en la estructura competitiva, en la aceptación por parte de los clientes de los productos existentes y en las nuevas oportunidades de mercado pueden hacer obsoleto fácilmente un enfoque estratégico que alguna vez tuvo mucho éxito.

La experiencia de un fabricante de motores con el que trabajé demuestra cómo un cambio de enfoque estratégico puede crear enormes diferencias en el potencial del mercado y, en última instancia, cambiar todo el carácter del negocio. Esta es la imagen:

• La empresa tenía tradicionalmente un 25% a 30% participación de un mercado que valía alrededor de$ 400 millones y crecía a un ritmo de unos 5% un año. Reconociendo que probablemente tendría que reducir sus márgenes para hacerse con una mayor participación de la competencia, la dirección analizó detenidamente cómo podría definirse el mercado de forma diferente para ampliar la oportunidad.

El primer paso consistió en incluir el varillaje de accionamiento y los sistemas que se alimentaban directamente desde sus motores. Esto duplicó con creces el mercado potencial de la empresa y abrió toda una gama de nuevas oportunidades de productos.

La gerencia cambió entonces su visión del mercado para incluir todo el campo de la automatización. Como la dirección definió la automatización, este cambio de enfoque dio a la empresa un mercado con el que trabajar, de algunos$ 2000 millones, entre 8 y 10 veces el tamaño de su oportunidad de mercado original. Más importante aún, el mercado de la automatización crece más de un 10%% un año, o el doble de rápido que solo en el mercado del motor.

En los últimos meses, el presidente de la empresa ha dicho en repetidas ocasiones: «Nos llevó mucho tiempo definir nuestro mercado de la manera correcta, pero una vez lo hicimos, se abrió la puerta a toda una serie de nuevos negocios de productos que ni siquiera habíamos considerado antes. Centrarse correctamente en el producto o el mercado ha contribuido a nuestro crecimiento y beneficios acelerados más que cualquier otra cosa».

En las empresas que adoptan este enfoque de planificación, el departamento de marketing, por supuesto, desempeña el papel principal a la hora de definir las necesidades y oportunidades del mercado, así como de determinar lo que se necesita para atender a varios mercados o segmentos. Sin embargo, a partir de ahora, la planificación se convierte en un esfuerzo de colaboración, en el que todas las funciones clave aportan sus puntos de vista en una serie de debates cara a cara. Estas empresas hacen mucho menos hincapié en el sistema de planificación, es decir, en componentes como el formato, las técnicas y las extensas tareas de escritura.

Naturalmente, el plan recomendado recibe las aportaciones y el sello final de la alta dirección antes de que se convierta en un plan operativo para la empresa. Este enfoque, basado en un diálogo continuo entre los principales directivos y no en que los jefes de función rellenen los formularios de forma aislada, garantiza el equilibrio entre las funciones y entre los intereses a corto y largo plazo que se necesita para que el concepto de marketing funcione.

Conclusión

No hay nada particularmente sofisticado en el concepto de marketing aplicado al mundo industrial. Tampoco hay nada conceptualmente difícil en lo que se necesita para dar sustancia al marketing industrial en lugar de simplemente tener las trampas.

Lo que se necesita es la participación total de la empresa, de arriba hacia abajo, en el esfuerzo de marketing y la voluntad de la dirección de apartarse de las prácticas tradicionales si esto es lo que se necesita para responder al mercado.

Cuando digo que el concepto de marketing no tiene nada de particularmente sofisticado, no quiero minimizar la tarea de cambiar una empresa orientada a las operaciones a una que esté orientada al mercado. Como he dicho, es un trabajo duro. Lleva tiempo —probablemente varios años— y mucho esfuerzo. La prueba de la dificultad está en el hecho de que solo unas pocas empresas han hecho bien su trabajo.

Sin embargo, para los pocos que han tenido éxito, el tiempo y el esfuerzo necesarios han sido bien invertidos. Porque su capacidad de respuesta al mercado les dará una ventaja competitiva que, sin duda, acelerará el crecimiento de sus beneficios en los próximos años.

Mi experiencia sugiere que, si bien la mayoría de las empresas estarán de acuerdo con los principios fundamentales que he mencionado, solo unas pocas los respetan realmente. Y, en mi opinión, esto es lo que separa a las empresas que tienen éxito de las que no triunfan en el marketing industrial.

1. Consulte mi artículo, «Marketing Planning for Industrial Products», HBR, septiembre-octubre de 1968, pág. 100.

2. Véase Theodore Levitt, «Marketing Myopia», HBR, julio-agosto de 1960, pág. 45.