La transición de su empresa de un producto a una plataforma

Las plataformas pueden ser una fuente importante de ventajas competitivas. Pero, ¿cómo se crea una plataforma exitosa si solo tiene productos? En nuestro reciente artículo de HBR, explicamos los fundamentos de la transformación de los productos en plataformas. Como andar en bicicleta, es fácil describir la física, pero difícil de hacer realmente. ¿Cuáles son las «mejores prácticas» para crear plataformas a partir de productos?

En nuestra investigación, descubrimos que las plataformas surgen y crecen, al igual que las empresas, las personas y los productos. No solo aparecen, sino que evolucionan. Una gestión cuidadosa tanto del lado de la demanda como del lado de la oferta puede facilitar la transición.

Evolución del lado de la demanda

Crear una nueva plataforma a partir de su producto implica atraer a un gran número de usuarios, pero nuestros estudios sugieren que el crecimiento de los usuarios no es lineal. Se produce por etapas:

1. Estructurar un producto externo «grupo de amor»
2. Transformar el grupo de amor en los primeros en adoptar la plataforma
3. Aprovechar a los primeros usuarios para acelerar la adopción de la plataforma

Makerbot, el desarrollador de impresoras 3D, siguió este enfoque al atraer primero a un grupo de fanáticos de los productos entre la comunidad de fabricantes y unirlos a la causa de hacer que la impresión 3D de escritorio sea accesible para todos. Makerbot estructuró y amplió este grupo a través de una serie de proyectos, conferencias y eventos que dieron impulso al producto (fase 1). Por ejemplo, muchos de los primeros fanáticos de los productos ayudaron a crear impresoras para Makerbot cuando la demanda empezó a superar las capacidades de producción de la empresa.

Después de esto, las empresas transforman el entusiasmo del grupo de amor en las primeras en adoptar la plataforma (fase 2). Por ejemplo, el entusiasmo del grupo Makerbot Love por impulsar el crecimiento de su entonces nueva Thingiverse, una plataforma en línea en la que los creadores pueden publicar diseños y los usuarios pueden descargarlos para imprimirlos.

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Por último, con la primera plataforma en la mano, Makerbot aprovechó el trabajo y la dedicación de sus primeros usuarios para dar un mayor impulso a su plataforma, su producto y a la impresión 3D (fase 3).

El cultivo de sus usuarios por parte de Makerbot al pasar del producto a la plataforma tuvo un enorme éxito. Al considerar la evolución de la demanda, tenga en cuenta el papel de la emoción y el apoyo: las empresas fomentan el entusiasmo de sus usuarios y los ayudan en las diferentes etapas. Tanto jugadores conocidos como Google, Apple y Microsoft como empresas menos conocidas como Minecraft, Valve e Id Software han pasado por etapas similares por parte de los usuarios para hacer despegar sus plataformas. Sin embargo, el hecho de que Makerbot haya flaqueado últimamente tiene todo que ver con el hecho de que su producto principal era difícil de defender, lo que demuestra una de las razones por las que fracasan tantos intentos de pasar del producto a la plataforma.

Evolución del lado de la oferta

A medida que las empresas pasan del producto a la plataforma, la empresa también evoluciona en varias etapas:

1. I+D interna de productos y complementos externos
2. Plataforma interna de I+D + complementadores combinados + gestión comunitaria
3. Gestión de modelos de negocio híbridos

Durante la primera fase de la evolución de la empresa, es apropiado contar con un equipo de desarrollo interno centrado en dar impulso a un gran producto mediante el perfeccionamiento continuo del producto principal, de modo que inspire la adopción y el entusiasmo de los clientes. Sin embargo, a medida que las empresas comienzan a pasar a las plataformas, suelen beneficiarse de incluir a personas ajenas en el proceso. Por ejemplo, Lego contó con la ayuda de un estudiante de posgrado de Stanford que vio la oportunidad de abrir el código para que los robots Mindstorm de la empresa crearan una plataforma y transformaran un juguete en una herramienta para las escuelas con fines educativos y experimentales. En estas primeras etapas, las empresas no necesitan ampliar sus equipos de desarrollo, sino que necesitan contratar a complementadores externos para explorar nuevas oportunidades de crear valor a través de una plataforma (primera fase).

En la siguiente etapa, las empresas suelen tener que dedicar una cantidad considerable de esfuerzo interno a la I+D para crear la propia plataforma a partir de las semillas iniciales de las ideas de los complementadores. Pero al mismo tiempo, no todo este esfuerzo se centra exclusivamente en lo interno. En cambio, los líderes de proyectos de plataformas gestionan cada vez más dos grupos clave: complementadores que pueden estar fuera de la empresa o que están haciendo la transición a funciones internas dentro de la empresa y una comunidad en crecimiento que puede beneficiarse de una función interna de la empresa dedicada a promoverla y gestionarla.

Nest, el termostato inteligente que se ha convertido en una plataforma de productos para el hogar, tiene que trabajar activamente con otras empresas para desarrollar productos compatibles con Nest, decidir qué complementos mantener fuera de la empresa (cuidarlos sin asustarlos) y cuáles llevar a la empresa. A modo de ejemplo, Nest adquirió recientemente Dropcam, que produce cámaras que permiten a los clientes ver y vigilar su casa, lo que garantiza que Dropcam se convierta en un complemento y no en un competidor de Nest.

En la fase final, las empresas adoptan un modelo de negocio híbrido y reasignan las fuentes de ingresos para optimizar la creación total de valor y la captura, en lugar de centrarse en uno (el producto o la plataforma) en detrimento del otro. Qihoo, una de las firmas de Internet más exitosas de China, comenzó como un producto de software de seguridad que subvencionaba de forma cruzada el desarrollo de una nueva plataforma con productos que regalaban de forma gratuita, lo que al final creaba más valor para toda la plataforma.

El verdadero desafío es crear la flexibilidad del modelo de negocio para iterar en un producto bien establecido y convertirlo en una plataforma. Varias de las empresas que estudiamos parecían haber desarrollado plataformas potencialmente viables a partir de sus productos, pero tuvieron dificultades para pasar de captar valor en función de los productos a captar valor en función de la combinación de productos y plataformas a través de un modelo de negocio híbrido que combinara elementos de producto y plataforma.

Como muchos movimientos estratégicos transformadores, la transición exitosa del producto a la plataforma debe realizarse por etapas que exijan flexibilidad. La recompensa es que son difíciles de imitar para otros y crear un crecimiento duradero.