Lleva tu gestión de proyectos al siguiente nivel.

En los negocios, los errores pueden salir caros. Cuando se calculan mal los presupuestos, se sobrepasan los plazos y se subestiman los riesgos, los resultados pueden ser desastrosos y las empresas pueden hundirse.

Por eso es tan importante la gestión de proyectos. Al dividir proyectos vastos y complicados en fases precisas y viables, las previsiones pueden ser más exactas, el seguimiento más preciso y los proyectos pueden alcanzar sus objetivos.

Por eso es tan importante la gestión de proyectos.

Al menos, esa es la idea. Lo cierto es que los procesos actuales de gestión de proyectos son inadecuados. Muchos proyectos fracasan, y muchos gerentes de proyectos no consiguen los resultados prometidos.

Estos resúmenes acaban con el ruido y te muestran exactamente cuáles son las deficiencias de los enfoques tradicionales, y cómo puedes empezar a evitarlas.

En estos resúmenes, te explicamos en qué consisten las deficiencias de los enfoques tradicionales, y cómo puedes empezar a evitarlas.

En estos resúmenes, aprenderás

  • por qué podrías necesitar duplicar las horas de tu horario;
  • cómo evitar desastres con la contratación;y
  • por qué algunos “gerentes de proyecto” no son en absoluto gerentes de proyecto.

Asegúrate de que tu planificación estratégica se centra en las cosas correctas.

En el mundo de los negocios, no puedes llegar muy lejos sin un plan. Ya estés solicitando un préstamo, haciendo previsiones de tesorería o simplemente esbozando tus últimas ideas, hacer planes para el futuro es siempre un paso esencial.

Por eso es tan importante que te asegures de que tu planificación estratégica se centra en las cosas correctas.

Por eso muchas empresas se dedican a la planificación estratégica, un proceso que consiste en hacer balance de dónde se encuentra la empresa en este momento, dónde debería estar en el futuro y qué pasos debe dar mientras tanto para conseguirlo.

En teoría, la planificación estratégica consiste en hacer balance de dónde se encuentra la empresa en este momento, dónde debería estar en el futuro y qué pasos debe dar mientras tanto para conseguirlo.

En teoría, es vital planificar así. Pero en la práctica, la planificación estratégica suele hacerse mal. Puede que tu empresa programe reuniones periódicas de planificación estratégica, pero a menos que planifiques de la forma correcta, estarás perdiendo el tiempo.

La clave de la planificación estratégica.

El mensaje clave aquí es: Asegúrate de que tu planificación estratégica se centra en las cosas correctas.

Hecha correctamente, la planificación estratégica tiene tres elementos clave. El primero consiste en evaluar el entorno actual, sopesando el estado de la empresa y el mundo que la rodea. Una forma habitual de hacerlo es completando un análisis DAFO: un desglose de las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.

Interpreta estas categorías en sentido amplio. Por ejemplo, los cambios en los valores sociales o en las normativas gubernamentales pueden suponer graves amenazas, que importan tanto como los peligros que plantean los competidores. Del mismo modo, no todos los puntos fuertes son obvios: tener una plantilla dedicada y leal puede ser tan importante como atraer a los inversores.

La segunda dimensión de una empresa es su capacidad de atraer a los inversores.

El segundo aspecto de una planificación estratégica adecuada es establecer una línea de base. Esto es sencillo: en pocas palabras, selecciona una cifra importante que represente el rendimiento actual de tu empresa. Puede ser los ingresos totales o el beneficio neto anual. Puede ser la tasa de error de tu empresa. Lo importante es que elijas una métrica que funcione como un signo vital que indique la salud de la empresa.

El tercer y último paso es crucial porque marca el rumbo de la trayectoria de la empresa en el futuro: tras anotar tu línea de base, tienes que establecer un punto de referencia.

Tu punto de referencia es tu objetivo. Si tu coste unitario de producción actual es un 10% más alto que el de tu principal competidor, haz que tu punto de referencia para este año sea igualar o incluso superar esa cifra.

Tu punto de referencia es tu objetivo.

Una vez establecido un punto de referencia, un gerente de proyectos puede ayudarte a dividir el proceso de consecución en varios proyectos independientes y manejables.

Consigue una mezcla de personas en el equipo de planificación estratégica.

Así pues, hemos establecido que es vital que un plan estratégico se centre en las cosas correctas. Los planificadores deben evaluar el terreno, establecer una línea de base y elegir un punto de referencia ambicioso para el futuro.

Pero eso no es todo.

Pero eso no es todo: para que tus planes marquen la diferencia, necesitas tener a las personas adecuadas sentadas a la mesa cuando se tomen las decisiones. Al fin y al cabo, no hay nada más importante que la dirección que tomará la empresa en el futuro: está en juego el éxito de toda la empresa. Así que vas a querer a tus mejores personas en el puesto.

¿Qué debes hacer? ¿Elegir a un puñado de los más altos ejecutivos de la empresa y dejar que se las arreglen solos? No del todo.

El mensaje clave de este resumen es: Consigue una mezcla de personas en el equipo de planificación estratégica.

Por un lado, parece natural que las decisiones sobre el futuro de una empresa las tomen sus empleados más veteranos. Al fin y al cabo, son ellos los que dirigen la empresa, ¿por qué no iban a trazar su trayectoria?

Bueno, por un par de razones. La primera es que los altos ejecutivos suelen estar emocionalmente apegados a la forma establecida de hacer las cosas. Después de trabajar en la misma empresa durante años, algunos se resisten al cambio. Las cosas han funcionado hasta ahora, razonan, así que ¿por qué cambiar una fórmula ganadora?

Por eso es importante añadir sangre fresca al equipo de planificación estratégica. Agita la cúpula invitando también a las reuniones a algunos empleados subalternos con menos experiencia pero más enérgicos.

Sin embargo, ten cuidado: los empleados subalternos con menos experiencia pero más enérgicos también pueden participar en las reuniones.

Pero ten cuidado: estos novatos deben ser ambiciosos, pero no aduladores. Con demasiada frecuencia, los empleados subalternos ascienden en el escalafón repitiendo como loros todo lo que dicen los ejecutivos poderosos, y cuando se trata de planificación estratégica, estas personas son un desastre. En lugar de cuestionar las malas ideas por el bien de la empresa, las aprueban para impulsar sus propias carreras.

Entonces, ¿quién debe tomar las decisiones?

Entonces, ¿quién debería pasar el corte? Para empezar, probablemente no más de 12 personas; si son más, las reuniones pueden ser un caos. Los planificadores deben ser una mezcla de altos directivos, algunos directores, un par de empleados prometedores y representantes de ventas, marketing y finanzas.

Y, por último, pero no por ello menos importante, todo equipo de planificación estratégica debe incluir un gerente de proyecto. Su trabajo consiste en ayudar a elaborar presupuestos y calendarios para los proyectos anunciados, y actuar como intermediario entre las expectativas idealistas de los planificadores y las posibilidades cotidianas de la empresa.

Las estrategias presupuestarias tradicionales omiten demasiados detalles.

Los gerentes de proyecto tienen muchas responsabilidades. Elaboran calendarios, consultan con clientes y empleados, y supervisan proyectos enormes y a menudo complejos. Pero de todas sus tareas, la más importante probablemente sea elaborar presupuestos.

Los presupuestos importan.

Los presupuestos importan. Un proyecto puede completarse a la perfección en todos los demás aspectos, pero si se sale del presupuesto aunque sea un 10%, puede ser un desastre.

Por eso es tan importante que los gerentes de proyecto tengan en cuenta todos y cada uno de los costes en sus previsiones. En su mayor parte, lo intentan de verdad: dedican mucho tiempo y energía a sus cálculos. Entonces, ¿por qué se equivocan tan a menudo?

El mensaje clave aquí es: Las estrategias presupuestarias tradicionales omiten demasiados detalles.

A veces el problema no está en cada gerente de proyecto, sino en las instrucciones que ha recibido.

El Instituto de Gestión de Proyectos (PMI), que certifica los conocimientos de gestión de proyectos, ha sido en gran medida una fuerza positiva en el mundo empresarial, pero cuando se trata de elaborar presupuestos, su enfoque es sencillamente inadecuado.

¿Cómo? En pocas palabras, el PMI subestima el número de costes que hay que tener en cuenta. Incluye los obvios y sencillos, como el trabajo y los materiales, pero descuida los gastos menos llamativos. Como resultado, costes como las reuniones de personal, la contratación, la formación, el inicio del proyecto y la planificación no siempre figuran en los presupuestos. Y en conjunto, estos costes pueden llegar a acumularse.

Una métrica en la que sí hace hincapié el PMI es el valor monetario del riesgo. Pero incluso en este caso, no va lo suficientemente lejos.

El valor monetario del riesgo es la probabilidad de que se produzca un suceso, multiplicada por el gasto que supone afrontarlo. Si un huracán tiene una probabilidad del 1% de producirse, pero causaría daños por valor de 100.000 dólares, el valor monetario del riesgo es el 1% de 100.000 dólares: 1.000 dólares, que deberían añadirse al presupuesto como reserva.

Contabilizar el riesgo de esta forma tradicional es un paso en la dirección correcta, pero no llega a completarse. Por eso el autor inventó el concepto de valor temporal del riesgo.

Este concepto tiene en cuenta los riesgos específicos que suponen los retrasos. Así, si hay un 10% de posibilidades de que tu edificio se construya con un año de retraso, lo que te costaría 10.000 $ de alquiler, el valor temporal del riesgo es el 10% de 10.000: 1.000 $, otra vez.

Agregando estos costes menos obvios a sus cálculos, los gerentes de proyecto pueden reducir drásticamente el riesgo de que los proyectos se salgan del presupuesto.

No sobrestimes la rapidez con la que trabajan los empleados.

Además de elaborar presupuestos, los gerentes de proyecto se enfrentan a otra tarea complicada pero crucial: elaborar calendarios.

No sobrestimes la rapidez con la que trabajan los empleados.

Igual que pasarse del presupuesto, pasarse del calendario puede convertir un proyecto brillantemente ejecutado en una completa catástrofe.

¿Te parece una exageración? Míralo de este modo: si te han contratado para construir un estadio para los Juegos Olímpicos de 2024, y lo terminas en 2025, no importa lo bien construido que esté el estadio: el proyecto es un fracaso total.

Entonces, ¿cómo empezar a elaborar calendarios más realistas? Con un principio básico llegarás muy lejos.

Éste es el mensaje clave: No sobrestimes la rapidez con la que trabajan los empleados.

No es una puñalada a los empleados decir que la mayoría de los trabajadores no son tan productivos como los gerentes de proyecto esperan que sean. No es porque sean especialmente vagos o mimados. Es simplemente la naturaleza del trabajo.

Un estudio de 2011 estimó que sólo el 50 por ciento del tiempo de trabajo se dedica realmente a hacer un trabajo productivo. En el tiempo restante, los empleados hacen lo que tú probablemente haces en tus ratos muertos en el trabajo: charlar con los compañeros en el refrigerador de agua, responder a mensajes de amigos y familiares, o simplemente mirar ociosamente al espacio.

Los gerentes de proyecto que siguen las recomendaciones del PMI a menudo no se dan cuenta de esto. Cuando calculan el tiempo que tardará un proyecto en completarse, muchos gerentes asumen irreflexivamente que los empleados trabajarán con una eficiencia del 100%: en realidad, deberían reducir esa cifra a la mitad y, por tanto, duplicar las horas de trabajo previstas.

De hecho, incluso haciendo eso probablemente se llegará a una estimación demasiado optimista. Además del tiempo improductivo, los gerentes de proyecto también deben tener en cuenta el tiempo no trabajado en sus planificaciones.

¿A qué se refiere exactamente el tiempo no trabajado? En pocas palabras, las pausas para comer, los días festivos, las vacaciones, la formación y los días de baja por enfermedad. Cuando combinas todo este tiempo, pierdes otro 20 por ciento del tiempo por el que pagas.

Así que volvamos a calcular. Si el 20 por ciento del tiempo pagado no se trabaja realmente, y el 50 por ciento del tiempo de trabajo no se emplea productivamente, entonces los empleados están realizando realmente un trabajo productivo durante menos de la mitad del tiempo por el que se les paga.

Un gestor de proyectos que suponga que todo el tiempo remunerado es tiempo productivo estará muy lejos de la realidad: las horas reales serán muy superiores a su estimación inicial.

Ten cuidado con los contratos: la falta de precisión puede costarte caro.

Los contratos pueden ser complicados, pero lo más lamentable es que los gerentes de proyectos probablemente se encontrarán con un buen número de ellos a lo largo de su carrera.

Los contratos son confusos.

Son documentos confusos, densos y precisos, en los que cada palabra cuenta. El autor lo aprendió por las malas.

En el proceso de contratación de una empresa para un cliente, el autor expuso, detalle por detalle, en qué consistiría exactamente el trabajo y cómo sería un incumplimiento de contrato. Cuando la empresa que contrató finalmente no realizó el trabajo correctamente, estaba seguro de que podría demandar y ser indemnizado por daños y perjuicios.

Pero no fue así. Verás, aunque había definido un incumplimiento de contrato, no había especificado ninguna penalización si la empresa lo incumplía. El juez dictaminó que se había producido un incumplimiento, pero no concedió al autor ninguna indemnización por daños y perjuicios.

El mensaje clave aquí es: Ten cuidado con los contratos: la falta de precisión puede costarte muy cara.

La falta de precisión puede costarte muy cara.
¡

Hay mucho en juego en los contratos, así que escudriña cada línea antes de firmar.

Cuidado con los contratos!

Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, algunos tipos de contratos son mejores que otros. La regla de oro es un contrato de coste incrementado, como el coste incrementado por cuota fija y el coste incrementado por incentivo.

El funcionamiento de estos contratos consiste en pagar al contratista todos los gastos, más un pago adicional para obtener un beneficio. Si se trata de un contrato de costes más incentivos, los honorarios del contratista pueden ser mayores si la empresa alcanza determinados objetivos.

He aquí un ejemplo. Un contrato de coste más honorarios fijos puede garantizar a un constructor el reembolso de sus costes, más unos honorarios de 80.000 $. En cambio, un contrato de incentivos de coste incrementado puede aumentar esos 80.000 dólares si el contratista termina el proyecto antes de lo previsto.

¿Qué ocurre con otros tipos de contratos?

¿Y qué pasa con otros tipos de contratos? Bueno, si estás pensando en optar por un contrato de honorarios fijos o un contrato de tiempo y materiales, piénsatelo otra vez.

Un contrato de honorarios fijos establece un precio fijo e invariable para todo el contrato. El problema de este planteamiento es que los contratistas suelen inflar los honorarios que cobran para reducir el riesgo de que el proyecto se salga del presupuesto y merme sus beneficios.

Un problema similar afecta a los contratos por tiempo y materiales. En este acuerdo, el cliente paga al contratista por el tiempo que trabajaron sus empleados y por los materiales que utilizaron mientras trabajaban. En este caso, a los contratistas deshonestos les resulta muy fácil mentir sobre las horas trabajadas y falsificar los partes de horas.

Por estas razones, los contratos de coste incrementado deberían ser tu mejor opción para la mayoría de los proyectos.

Ser un gerente de proyecto eficaz requiere una habilidad real.

Así que ya has oído algunos consejos sobre cómo es una buena gestión de proyectos. Pero hay una cuestión básica que aún no hemos examinado adecuadamente: no nos hemos preguntado qué hace exactamente un gerente de proyecto.

Hoy en día, por desgracia, el término se utiliza con demasiada frecuencia. En Microsoft, descubrió el autor, un “gerente de proyecto” se limita a supervisar las listas de control, marcando las tareas como abiertas o completas. Y en otras empresas, a los trabajadores que hacen el seguimiento y supervisan los pedidos de los clientes se les suele llamar gerentes de proyecto.

El trabajo que hacen estas personas es importante y necesario, sin duda. Pero no se trata de gestión de proyectos en el sentido específico y especializado que le da el autor. Hay una gran diferencia entre las personas que se encargan de gestionar un proyecto y los gerentes de proyecto profesionalmente cualificados.

El mensaje clave de este resumen es: Ser un gerente de proyecto eficaz requiere una verdadera habilidad.

He aquí un escenario típico. Imagina que una empresa decide que por fin ha llegado el momento de lanzar una aplicación que acompañe a su popular y consolidada página web.

¿A quién crees que elevarán al puesto de gerente de proyecto? ¿A una gerente de proyectos cualificada y con experiencia profesional, con varios proyectos de éxito a sus espaldas? Es una ilusión.

Muy a menudo la empresa elegirá a un experto en desarrollo de aplicaciones. Superficialmente, esto tiene sentido. Al fin y al cabo, el objetivo del proyecto es desarrollar una aplicación, así que ¿quién mejor para supervisar el trabajo que un desarrollador experto? Bueno, probablemente un gerente de proyectos experimentado.

Sólo un gerente de proyecto tiene las habilidades necesarias para diseñar un presupuesto exacto, elaborar un calendario preciso y mediar eficazmente entre la planificación estratégica y los obstáculos sobre el terreno.

Sólo un gerente de proyecto tiene las habilidades necesarias para diseñar un presupuesto exacto, elaborar un calendario preciso y mediar eficazmente entre la planificación estratégica y los obstáculos sobre el terreno.

En nuestro ejemplo, el experto en desarrollo de aplicaciones puede ser fantástico en su trabajo. Pero, ¿tendrá el don de gentes necesario para supervisar un proyecto complejo, al tiempo que gestiona las quejas y frustraciones de decenas de personas? Posiblemente no.

Esto no quiere decir que los trabajadores normales nunca puedan convertirse en gerentes de proyecto eficaces. Pueden hacerlo, pero siempre requieren tiempo, experiencia y formación.

Sin embargo, no dejes que eso te desanime. Como demuestra este resumen, la gestión de proyectos es fascinante, compleja y vital para el éxito de cualquier empresa. Adquiere buenos hábitos, y es algo que puedes añadir a tu conjunto de habilidades con orgullo.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

Los enfoques tradicionales de la planificación estratégica y la gestión de proyectos son inadecuados y pueden conducir al fracaso de un proyecto o incluso de toda una empresa. Para lograr el éxito, nombra a las personas adecuadas para formar tu estrategia, asegúrate de que tus calendarios y presupuestos tienen en cuenta todos los riesgos, y reconoce que una buena gestión de proyectos es siempre fundamental para el éxito.

Consejos Accionables:

Dirige tus reuniones de planificación de forma democrática.

Cuando se trata de reuniones de planificación estratégica, es mejor que el director general y los miembros del consejo no dominen. Al fin y al cabo, ellos tendrán la última palabra, pero durante la reunión en sí, las nuevas ideas deben debatirse libre y abiertamente, sin que ningún alto cargo monopolice el turno de palabra. Al fin y al cabo, el futuro de la empresa está en juego.

¿Qué opinas?

¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el asunto Transformar la gestión de proyectos y comparte tus opiniones.

Leave a comment