Transformar una empresa es abrumador, pero puede prepararse para ello

No hay trabajo más difícil para un líder corporativo que la transformación. La clave del éxito es reconocer que la transformación de una empresa implica tres actividades:

• Transformar la actividad principal para maximizar su resiliencia («Transformación A»)
• Crear un motor de crecimiento disruptivo («Transformación B»)
• Crear un mecanismo para compartir las capacidades entre las dos («Intercambio de capacidades»)

Esas tres actividades ( detallado en un artículo del que Gilbert es coautor en diciembre Harvard Business Review basado en su experiencia en la transformación Noticias del desierto y Deseret Digital, organizaciones de medios con sede en Utah) no ocurren accidentalmente. En cambio, requieren un liderazgo cuidadoso y coherente. Sugerimos a los líderes que los líderes que desean impulsar la transformación empresarial recuerden las «cuatro P» de la transformación.

1. Propósito. La transformación es un trabajo duro. En los días malos, tendrá que enfrentarse a la cruda realidad. Puede que tenga que reducir el núcleo (Gilbert recortó el 42 por ciento del personal de los periódicos en agosto de 2010) o liderar una gran corrección de rumbo en los nuevos esfuerzos de crecimiento. Los detractores dirán que simplemente es más fácil vender o cerrar el «negocio tradicional». Pero las empresas tradicionales no solo son importantes, sino que también tienen capacidades fundamentales que, cuando se comparten, ofrecen ventajas para los nuevos esfuerzos de crecimiento.

Una aclaración propósito — una misión rectora que va más allá de los retornos financieros, proporciona una razón para perseguir tanto la transformación A como la B. Parte de ese propósito debería ser una historia. ¿Qué aspecto podría tener la organización después de la transición? La orientación de Deseret News en torno a la fe, la familia y la educación dio a la organización la fortaleza necesaria para realizar cambios drásticos y aumentar la sostenibilidad a largo plazo.

2. Personas. Hay muchos axiomas que sugieren la importancia de las personas en los esfuerzos de cambio. El desafío es que las personas adecuadas pueden no ser quienes cree, especialmente en lo que respecta a las nuevas iniciativas empresariales. Sus mejores personas querrán participar en la Transformación B. Se sentirá tentado a dejarlos. No. Esas personas han desarrollado habilidades y una mentalidad apropiadas para los asuntos de ayer, no para los de mañana.

En su lugar, cuente con un equipo talentoso que haya perfeccionado sus habilidades en el negocio más parecido al de su nueva empresa. Para Gilbert, eso significaba atraer a personas que habían trabajado en compañías de Internet puras, como Yahoo! , Omniture y Demand Media para crear el negocio de crecimiento digital de Deseret.

3. Paradoja. Céntrese en la eficiencia y el crecimiento. Aproveche las capacidades y aléjese de ellas. Estas son solo dos de las demandas aparentemente paradójicas a las que se enfrentan los líderes que impulsan la transformación. Como hacer frente a la paradoja no es algo natural para la mayoría, minimice el número de personas que tienen que recorrer dos caminos a veces inconsistentes. Será un desafío porque su equipo directivo está acostumbrado a participar en las decisiones estratégicas. Lo seguirán siendo, para cualquier tipo de transformación, pero no para ambas. Ese es un trabajo para el CEO, un puñado de ejecutivos de confianza y miembros selectos del consejo de administración.

4. Persistencia. La transformación no se produce de la noche a la mañana. Historias de éxito históricas como Apple e IBM tuvieron sus días oscuros; otros ejemplos de casos en el artículo de HBR, como Xerox y Barnes and Nobles, también los tuvieron (y tienen). Los líderes tienen que mantenerse firmes ante estos desafíos, ir más allá de exhortar constantemente a la organización a que se esfuerce más. Los líderes tienen que impulsar y celebrar las pequeñas victorias que reafirmen el progreso.

Liderar la transformación suena abrumador. Los líderes que comiencen este viaje deben asegurarse de que es el momento adecuado. Todas las organizaciones se transforman con el tiempo, pero tenga cuidado de no realizar prematuramente el equivalente corporativo de una cirugía cardíaca altamente invasiva. Utilice su junta directiva y su red personal para crear una coalición de asesores que puedan aportar una perspectiva externa vital, y no lo haga solo.

Si la transformación está en el horizonte, prepárese para la ambigüedad que caracterizará su esfuerzo. Asegúrese de que su red cuente con artistas, emprendedores y otras personas que viven una vida plagada de incertidumbre. Busque oportunidades fuera del trabajo caracterizadas por la ambigüedad. Como dice el viejo refrán, la suerte favorece a la mente preparada.