Las exigencias contradictorias del trabajo y la vida personal siempre nos han acompañado. La gente siempre ha tenido hijos y padres ancianos que cuidar; siempre han perseguido pasatiempos y han dedicado tiempo a actividades comunitarias. En el pasado, muchos gerentes se ocupaban de esas necesidades personales de forma sumaria: «Lo que haces en la oficina es asunto nuestro. Lo que haces afuera es tuyo». También se suponía que los empleados pondrían los intereses de la empresa en primer lugar. Después de todo, el trabajo versus la vida personal era un juego de zero sum.

¿Han cambiado los tiempos? Sí y no. Por un lado, los cambios demográficos llamativos, como el creciente número de mujeres en la fuerza laboral, han puesto a más madres en el trabajo, aumentando la conciencia sobre los problemas de la vida laboral. Las nuevas fuerzas económicas, como la competencia global, también han cambiado el panorama, creando una necesidad sin precedentes de empleados comprometidos en un momento en que la lealtad es baja a raíz de la reducción del tamaño de las empresas. Por otro lado, la mayoría de los ejecutivos siguen creyendo que cada vez que los intereses personales de un empleado «ganan», la organización paga el precio en sus resultados finales. Consignan las cuestiones de la vida laboral al departamento de recursos humanos, donde los problemas a menudo se tratan de forma fragmentaria, a través de programas como el horario flexible y la licencia de paternidad. Sin embargo, estos programas rara vez ayudan a más de unos pocos empleados a lograr un equilibrio significativo y sostenible entre el trabajo y la vida personal porque no impregnan la cultura de una empresa ni cambian fundamentalmente el comportamiento de los gerentes.

Bajo el radar

Sin embargo, en los últimos años hemos observado que un número pequeño pero creciente de directivos —muchos de ellos que pasan desapercibidos de los programas autorizados oficialmente— abordan la cuestión de la vida laboral de manera diferente. Funcionan bajo el supuesto de que el trabajo y la vida personal no son prioridades que compiten entre sí sino complementarias. En esencia, han adoptado una filosofía de ganar-ganar. Y parece que tienen razón: en los casos que hemos estudiado, el nuevo enfoque ha generado beneficios tangibles tanto para las organizaciones como para los empleados individuales.

Estos directivos se guían por tres principios que se refuerzan mutuamente. En primer lugar, aclaran lo que es importante. Es decir, informan claramente a sus empleados sobre las prioridades del negocio. Además, animan a sus empleados a tener la misma claridad en cuanto a sus intereses e inquietudes personales, a identificar dónde se encuentra el trabajo dentro del espectro de sus prioridades generales en la vida. El objetivo es mantener un diálogo honesto sobre los objetivos de la empresa y del individuo y, a continuación, elaborar un plan para cumplirlos todos.

En segundo lugar, estos gerentes reconocen y apoyan a sus empleados como «personas completas», reconociendo de manera abierta e incluso celebrando el hecho de que tienen funciones fuera de la oficina. Estos gerentes entienden que las habilidades y los conocimientos se pueden transferir de un rol a otro y también que deben establecerse límites (donde estos roles se superponen y deben mantenerse separados).

En tercer lugar, estos gerentes experimentan continuamente con la forma en que se realiza el trabajo, buscando enfoques que mejoren el desempeño de la organización y, al mismo tiempo, generen tiempo y energía para las actividades personales de los empleados.

Los tres principios conducen a un ciclo virtuoso. Cuando un gerente ayuda a los empleados a equilibrar su vida laboral con el resto de sus vidas, sienten un mayor compromiso con la organización. Su confianza se redobla, al igual que su lealtad y la energía que invierten en el trabajo. No es sorprendente que su rendimiento mejore y que la organización se beneficie. Los buenos resultados permiten al gerente seguir practicando los principios que ayudan a los empleados a lograr este equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

En las siguientes páginas, exploraremos los tres principios con más detalle e ilustraremos cómo los aplican los directivos. Los casos se extraen de nuestra investigación en varias docenas de empresas estadounidenses de diferentes tamaños en una variedad de industrias, complementadas por más de 100 entrevistas realizadas y analizadas por nuestros colegas de la mesa redonda Wharton Work/Life. Cada caso demuestra que lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal no es tarea exclusiva del gerente; más bien, es un proceso que requiere una asociación entre el gerente y los empleados individuales. En última instancia, todas las estrategias exigen un intercambio honesto y bilateral, así como un compromiso mutuo con el cambio continuo.

Aclara qué es lo importante.

En la mayoría de las organizaciones, los empleados rara vez se sienten cómodos al hablar de sus prioridades personales. Les preocupa que admitir la pasión por cantar con la compañía de ópera local, por ejemplo, se vea como una falta de pasión por el trabajo. Ese miedo no está equivocado. La mayoría de los gerentes creen, o al menos tienen la esperanza, de que el trabajo está en la parte superior de la lista de prioridades de vida de un empleado. Para algunos, lo es. Para otros, por supuesto, el trabajo es solo un medio para lograr otras prioridades. A menudo, estas personas se encuentran en la incómoda posición de tener que fingir que se preocupan principalmente por cuestiones relacionadas con el trabajo que en realidad son de importancia secundaria para ellas.

Los directivos que equilibran la vida laboral y personal con su gente eliminan la farsa sobre las prioridades. Hacen que los objetivos empresariales sean muy claros y los definen en términos de resultados, en términos de resultados. Simultáneamente, les piden a los empleados que identifiquen los objetivos, preocupaciones y demandas importantes fuera de la oficina que requieren tiempo y energía. Una persona podría ser responsable de la atención médica de su madre anciana, lo que implica tres visitas al hospital cada mes. Otro podría estar en proceso de clasificarse para una estrella de oro en patinaje artístico. Otra puede sentir firmemente que, en este punto de su carrera, ninguna de sus prioridades es más importante que el éxito en el trabajo.

Esta discusión de prioridades solo puede tener lugar en un entorno de confianza, y los directivos que están logrando un equilibrio entre la vida laboral y personal con sus empleados lo saben. No penalizan a las personas por anteponer sus preocupaciones personales o por ponerlas junto al trabajo. No tratan de persuadir a la gente para que renuncie a sus intereses extracurriculares. Más bien, utilizan la información sobre las prioridades personales para trazar una hoja de ruta hacia un destino singular: el éxito empresarial se logra de la mano de la realización individual.

El hecho de que estos directivos definan el éxito empresarial en términos de resultados es clave. Para ellos, los resultados importan más que el proceso. Con ese fin, dan a sus empleados objetivos específicos pero también una gran autonomía sobre cómo alcanzarlos. De esa manera, la mujer que intenta recibir una Estrella de Oro en patinaje artístico puede practicar por la mañana cuando la pista está vacía y las tarifas son más bajas. Puede llegar al trabajo al mediodía, quedarse hasta las 5 p.m., y luego llévate a casa las tareas inconclusas para completarlas por la noche. Para su gerente, ese horario es aceptable siempre y cuando esté produciendo el trabajo que su trabajo requiere.

Steve, ejecutivo sénior de operaciones de un banco global, demuestra los beneficios de poner sobre la mesa las prioridades empresariales y personales. Durante muchos años, Steve fue un clásico jefe duro, dado a comenzar el día con 7 a.m. desayunos con su personal. También esperaba que sus mejores empleados trabajaran tan tarde como él, a veces cerca de 10 p.m.

Una de esas personas era un vicepresidente llamado Jim. Al principio, Jim jugó con las reglas de Steve, «vivir en el trabajo», como él lo describe. Entonces, un fin de semana, el hijo pequeño de Jim se cayó y se cortó la rodilla. Para sorpresa y consternación de Jim, el niño se negó a dejar que Jim lo consolara. De hecho, trató a Jim como a un extraño. El evento fue un punto de inflexión. Aunque temía por su trabajo, Jim se acercó a Steve y le dijo que había dejado escapar la prioridad más importante de su vida: una relación cercana con su hijo. Hizo una oferta: «Júzgame por la calidad de mi trabajo, no por la cantidad de tiempo que paso en la oficina».

La petición claramente desconcertó a Steve, pero debido a que valoraba enormemente a Jim, aceptó evaluar el desempeño de Jim basándose únicamente en sus contribuciones al éxito del banco. Ambos hombres tuvieron que cambiar la forma en que hacían las cosas. Comenzaron a planificar su tiempo juntos con más cuidado. Sus reuniones se centraron más; redujeron la longitud y el número de informes y memorandos que se enviaron entre sí y llegaron directamente a lo esencial en sus comunicaciones. Hasta ese momento, Jim había ayudado a Steve a prepararse para el 7 a.m. reuniones de personal en la media hora anterior a ellas. Bajo el nuevo arreglo, Jim informó a Steve el día anterior; pronto, de hecho, Jim se saltaba rutinariamente el 7 a.m. reuniones, y su ausencia tuvo poco o ningún efecto adverso. Además, Jim podía salir de la oficina regularmente a las 5. p.m.

Por su parte, Steve descubrió que la energía y la concentración de Jim en el trabajo se dispararon. De hecho, después de haber hecho explícitas sus prioridades comerciales y personales, Jim pudo prestar una atención implacable a cuestiones empresariales clave mientras trabajaba. Como resultado, su rendimiento mejoró drásticamente. Fue recompensado con varias promociones, ascendiendo rápidamente a través de las filas de la compañía.

Con el tiempo, Jim pasó a dirigir un gran negocio de tarjetas de crédito, y actualmente es el director de operaciones de una importante empresa de fabricación. En el camino, aclarar lo que es importante se ha convertido en una parte fundamental de su estilo directivo. De hecho, es bien conocido en toda su organización actual por tener en cuenta las consideraciones familiares y personales al programar tanto su propio tiempo como el de sus empleados.

Steve se retiró recientemente. En su discurso de despedida a la organización tras una larga y exitosa carrera, señaló que su experiencia con Jim marcó un hito en su desarrollo como líder. Aprendió, dijo, el valor empresarial de permitir que los empleados cumplan con sus compromisos personales a medida que persiguen los objetivos de la organización. Un papel esencial de un líder es asegurarse de que todas las prioridades formen parte de la discusión sobre cómo lograr el éxito.

Reconocer y apoyar a la persona en su totalidad.

La mayoría de los gerentes conocen en cierta medida la vida personal de sus empleados. Saben, por ejemplo, que una persona tiene tres hijos o que otra está a punto de casarse. Ocasionalmente, conocen los pasatiempos de las personas o las actividades comunitarias. Sin embargo, este tipo de conocimiento incidental guarda poca semejanza con el segundo principio, ya que los directivos que equilibran cuestiones de vida laboral y personal lo practican. Su comprensión de los empleados es más profunda y detallada. En lugar de conocer hechos casuales sobre las personas y más allá de aprender sobre las prioridades, estos gerentes reconocen y apoyan toda la gama de roles en la vida de su gente: no solo madre o cuidadora, sino también como voluntaria con niños autistas, aspirantes a pianista de conciertos o golfista apasionada.

¿Por qué estos gerentes sintonizan los roles de sus empleados fuera de la oficina? En primer lugar, estar sinceramente interesado en la vida personal de un empleado crea un vínculo y, con ello, confianza, lo que aporta beneficios organizativos familiares a cualquier gerente. En segundo lugar, identificar los distintos roles ayuda a estos gerentes a aprovechar toda la gama de talentos de sus empleados. En tercer lugar, es necesario que las personas entiendan cómo sus roles se relacionan entre sí, dónde se entrelazan y dónde deben mantenerse separados, para establecer límites efectivos. Establecer los límites ayuda a eliminar las distracciones, lo que permite que las personas se concentren más plenamente en la tarea que tienen entre manos. Por último, conocer la vida personal de un empleado es fundamental si un gerente quiere poner en práctica el primer principio de la vida laboral y crear una estrategia para cumplir con los objetivos empresariales y personales.

Así como los empleados no suelen ofrecer voluntariamente detalles de sus prioridades personales, tampoco ofrecen abiertamente información sobre sus roles en la vida. De hecho, tales revelaciones son contraculturales en la mayoría de las grandes empresas actuales. Por eso, los directivos que adoptan este principio demuestran su compromiso con él actuando como modelos a seguir. Discuten abiertamente los beneficios y las exigencias de sus propios roles fuera del trabajo. La directora de un grupo de trabajo de 15 personas en una empresa de fabricación, por ejemplo, discute libremente los desafíos de su papel como jefa de una familia mixta. En casa, cuida a seis hijos preadolescentes de su matrimonio anterior y de los dos matrimonios anteriores de su marido, todos ellos viviendo bajo el mismo techo. No solo aplica su experiencia resolviendo conflictos en su propia familia para resolver las diferencias dentro del grupo de trabajo, sino que también admite abiertamente: «Todo lo que sé sobre negociación lo aprendí en la mesa de la cena». La honestidad de la gerente sobre sus roles como madre y madrastra invita a sus empleados a ser igualmente cándidos sobre sus roles personales.

Por dónde empezar

La puesta en práctica de los tres principios no ocurre de la noche a la mañana. No puede, los cambios requeridos por este nuevo enfoque son demasiado sustanciales para ser instituidos sin paradas y sin periodos de evaluación. Por lo tanto, cuando los gerentes nos preguntan cómo empezar, a menudo sugerimos que empiecen por aplicar los principios a un empleado. Piense en Steve, el alto ejecutivo que una vez esperaba que su personal trabajara a partir de los 7 a.m. a 10 p.m. Usó los tres principios para ayudar a una persona, Jim, a lograr un equilibrio significativo entre el trabajo y la vida personal. El acuerdo, y su impacto exitoso tanto en Jim como en la empresa, le dio a Steve la experiencia y la confianza que necesitaba para aplicar los tres principios de manera más amplia. Con el tiempo, los principios se convirtieron en la base de su estilo de gestión.

Una segunda forma de empezar con los principios es iniciar un diálogo organizativo sobre la integración de los objetivos laborales y personales. En entornos de equipos pequeños, un gerente podría incluso liderar el proceso de creación de una declaración de filosofía de vida laboral y personal. Hemos visto que estos diálogos facilitan la implementación de los principios al sacar a la luz cuestiones espinosas como el nivel de compromiso de la organización para lograr un equilibrio entre la vida laboral y la vida personal o los temores de los empleados a compartir información privada sobre sus prioridades personales y sus roles en la vida.

Como tercer punto de partida, sugerimos que los directivos intenten aplicarse los tres principios a sí mismos para averiguar qué tan bien han aprovechado personalmente el trabajo y la vida personal. En primer lugar, un gerente podría preguntar: «¿Qué tan bien puedo aclarar mis propias metas de vida? ¿Sé dónde está el trabajo en mi lista de prioridades? ¿Qué compensaciones estoy dispuesto a hacer para alcanzar mis objetivos?»

Segundo, un gerente podría considerar: «¿Entiendo mis variados roles en la vida, como padre, hijo, maestro explorador de cachorros, en términos de cómo se superponen y cuándo deben mantenerse separados? Es decir, ¿he considerado qué habilidades y conocimientos se pueden transferir de un rol a otro y he formulado explícitamente los límites de cada rol?» Algunos ejecutivos, por ejemplo, no consultan el correo de voz los fines de semana; otros dejan que su vida laboral y personal se mezclen.

Y, por último, un gerente puede explorar su nivel de comodidad con el tercer principio de la experimentación continua preguntando: «¿Desafío regularmente la forma en que abordo las tareas, tanto en el trabajo como en casa? ¿Cómo reacciono cuando otras personas sugieren nuevas formas de hacer las cosas? ¿Estoy a la defensiva o intrigado?»

Una autoevaluación es útil porque muestra a los gerentes que quieren embarcarse en el camino de encontrar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal lo sensibles que pueden ser o no a las luchas de los empleados que intentan hacer lo mismo. ¿Significa eso que las personas que no tienen su propia casa en orden deben evitar manejarse con los principios? No necesariamente, pero deben ser conscientes de que lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, como muchos otros aspectos de una gestión eficaz, puede llevar tiempo, energía y compromiso. Sin embargo, dado su valor añadido, el proceso parece valer la pena invertir.

Otra forma en que los gerentes reconocen y apoyan a la persona en su totalidad es valorando el conocimiento y las habilidades que los empleados aportan a la empresa desde su vida fuera del trabajo. En una empresa que estudiamos, por ejemplo, un gerente llamado José descubrió que una de sus principales representantes de ventas, Sally, estaba intensamente dedicada a su alma mater, una universidad Big Ten. Fue una activa recaudadora de fondos para la escuela y a menudo usaba su tiempo libre para reclutar estudiantes locales de secundaria.

Tras recibir el permiso de Sally, José llamó al director de reclutamiento de la compañía. Describió el conocimiento y el compromiso de Sally con su alma mater y preguntó si sería posible asignarla como enlace de la empresa en sus esfuerzos de reclutamiento en la escuela. Sucedió que la empresa había tenido un éxito limitado en la escuela, y el director de reclutamiento buscaba formas de mejorar la reputación de la empresa en el campus y aumentar el número de estudiantes que podía contratar, especialmente para la fuerza de ventas. El director de reclutamiento dio la bienvenida a la oportunidad de hablar con Sally y se conocieron poco después.

La directora de reclutamiento quedó impresionada con la energía, las ideas y las relaciones que ya había forjado con la universidad. Le ofreció el puesto de enlace, una tarea que probablemente llevaría hasta 20% de su tiempo durante la mitad del año. Sustituiría a otro representante de ventas, un individuo sin vínculos personales con la escuela, que actualmente estaba haciendo el trabajo. Sally llevó la propuesta de enlace a José quien, a pesar de que significaría que Sally pasaría menos tiempo con sus clientes, reconoció el valor empresarial de aumentar la capacidad de la organización para contratar más representantes de ventas de la universidad.

¿Por qué estuvo de acuerdo? Primero, anticipó correctamente que, debido a sus sentimientos sobre la escuela, Sally haría un gran trabajo y su relación daría frutos en el esfuerzo de reclutamiento de la empresa. En segundo lugar, predijo con precisión que la pérdida de tiempo de Sally con los clientes a corto plazo sería mínima, ya que ella ya estaba dedicando parte de su tiempo discrecional a eventos escolares. Finalmente, José esperaba que Sally estuviera agradecida por esta oportunidad de combinar su interés por la escuela con su trabajo. Y lo era. Sally nos dijo que después de recibir el puesto de enlace, su compromiso con la compañía se disparó. Como suele suceder, el ejercicio del principio de reconocer y apoyar a la persona en su totalidad beneficia no solo al individuo sino también a la empresa.

Experimenta continuamente con la forma en que se realiza el trabajo.

La mayoría de los gerentes del entorno empresarial actual, que cambia rápidamente, saben lo importante que es encontrar formas de aumentar la eficiencia y la productividad. Sin embargo, los nuevos métodos y las diferentes formas de pensar sobre el trabajo pueden ser abrumadores, si no amenazantes. Sin embargo, los gerentes que adoptan el tercer principio de la vida laboral consideran que experimentar con los procesos de trabajo es una oportunidad emocionante para mejorar el rendimiento de la organización y la vida de sus empleados al mismo tiempo. Han descubierto que los conflictos entre las prioridades laborales y personales pueden ser catalizadores para identificar ineficiencias laborales que de otro modo habrían permanecido ocultas o intratables. Esto se debe a que tener en cuenta un nuevo conjunto de parámetros puede permitir a las personas cuestionar formas de hacer negocios tan arraigadas que nadie pensaría en considerar cambiarlos de otra manera.

Estos gerentes animan a los empleados a cuestionar supuestos básicos, como el mantra común de ventas: «Un compromiso real significa disponibilidad total». «¿De verdad lo hace?» preguntan. «¿Podemos encontrar formas creativas de demostrar un compromiso total con nuestros clientes sin estar disponibles en cada momento de la vigilia?» También animan a los empleados a aprender, mediante ensayo y error, sobre nuevas formas de organizar el trabajo que podrían cuestionar la legitimidad de las prácticas existentes.

Muchas prácticas laborales son legados de modelos industriales obsoletos en los que los empleados tenían que estar físicamente presentes durante el horario laboral «normal». Sin embargo, los gerentes que logran un equilibrio entre el trabajo y la vida personal con sus empleados reconocen que las nuevas herramientas de telecomunicaciones, como el correo electrónico, el correo de voz, las teleconferencias y las redes informáticas, pueden crear una mayor flexibilidad en cuanto a cómo, cuándo, dónde y con quién se realiza el trabajo. Además, están dispuestos a explorar arreglos alternativos como el trabajo compartido para ver si pueden mejorar la eficiencia organizativa y, al mismo tiempo, liberar tiempo a los empleados.

Hallie es una gerente que, al satisfacer tanto las demandas empresariales como las necesidades personales de sus empleados, pudo reinventar la forma en que se hacía el trabajo en su organización. Como nueva directora del departamento en una empresa de servicios de alimentos, Hallie se enteró de que había heredado a una empleada mayor llamada Sarah, una asistente administrativa que era percibida como desmotivada y cínica. Su actitud, a Hallie le dijeron otros empleados, dañó gravemente la moral. Le recomendaron, de hecho, que despidiera a Sarah si podía.

En la primera reunión de Hallie con Sarah, se enteró de que Sarah disfrutaba trabajando con números pero no se le permitía hacer trabajo financiero debido a su inexperiencia con las computadoras. Hallie también se enteró de que Sarah estaba cuidando a su madre, que estaba en las últimas etapas de una enfermedad terminal. A medida que la condición de su madre se deterioraba, Sarah encontró que tenía que ir a su casa por la mañana y de nuevo en el almuerzo para atender las necesidades físicas y domésticas de su madre. Además, Sarah también administraba su propia casa: las tareas del hogar, el trabajo de jardinería y el pago de las facturas.

Hallie podría haber escuchado la historia de Sarah y haber preguntado: «¿Cómo puedo librarme de esta carga?» En cambio, preguntó: «¿Cómo podemos trabajar de manera diferente, de una manera que mejore el desempeño del departamento y preserve la dignidad del empleado?»

Juntas, Hallie y Sarah exploraron posibles respuestas. Pudieron identificar ineficiencias en los procesos de trabajo del departamento, incluidos los del trabajo de Sarah. El departamento se había formado recientemente como resultado de la consolidación de varios grupos diferentes. Sin embargo, Sarah mantenía sistemas separados de presupuestación y control de inventario. Combinarlos agilizaría la recopilación y el análisis de datos.

Conociendo el interés de Sarah en las finanzas, Hallie dispuso que se formara en Excel, en un nuevo sistema presupuestario basado en Excel y en procesos analíticos básicos, lo que le dio un mayor control sobre las finanzas del departamento. El cambio tuvo efectos inmediatos. Sarah ahora recopila datos más relevantes de forma racionalizada y lógica, lo que permite a los gerentes interpretar la información de forma más rápida e inteligente. Al mismo tiempo, trabajar con números aumentó enormemente el interés de Sarah en su trabajo. Su moral y rendimiento mejoraron notablemente. Y trabajar en una computadora le facilitaba el cuidado de su madre; incluso podía trabajar desde casa cuando su madre necesitaba más atención. Como resultado del cambio en el contenido y la flexibilidad de su trabajo, Sarah tuvo más facilidad para hacer frente a los últimos días de su madre.

Un sistema que se refuerce mutuamente

Cada uno de los tres principios de la vida laboral puede practicarse por sí solo, pero con mayor frecuencia se practican juntos. Esto se debe a que los principios se refuerzan mutuamente y, de hecho, se superponen hasta cierto punto. Por ejemplo, alentar a los empleados a ser explícitos sobre sus prioridades personales es un elemento necesario para reconocer y apoyar a un empleado en su conjunto. Valorar la productividad con respecto al tiempo presencial es un elemento necesario para experimentar con los procesos de trabajo. Ambas implican a un gerente que se preocupa más por los fines que por los medios. Veamos más, pues, los tres principios que trabajan juntos.

Consideremos primero el caso de Sam, director de un centro de mando abierto las 24 horas en el sitio más grande de una compañía farmacéutica, una planta con 8.000 empleados. El centro para 30 personas monitorea más de 10.000 «puntos calientes» en el sitio, como alarmas contra incendios, estaciones elevadoras de aguas residuales y, en particular, un proceso de fabricación peligroso. Por ejemplo, el centro de mando supervisa varias bóvedas que albergan productos químicos almacenados a menos 70 grados Fahrenheit. Los empleados que trabajan en las bóvedas deben llevar trajes protectores especiales y se les permite permanecer solo diez minutos cada vez; si permanecen más tiempo, el centro lo considera una emergencia y responde de la misma manera. Estos incidentes no son infrecuentes y, como es de esperar, trabajar en el centro de mando puede ser estresante.

Debido a que el centro de mando necesitaba estar dotado de personal las 24 horas del día, su horario siempre era un desafío. Sam frecuentemente tenía problemas para llenar la medianoche a las 8 a.m. tragamonedas en particular. Los turnos cambiaban 21 veces por semana, y el intercambio de información entre los miembros de los turnos entrantes y salientes era engorroso. Para empeorar las cosas, el centro de mando estaba a punto de recibir más trabajo. El número de puntos calientes bajo su supervisión aumentaría en un 50%.% a 15.000 en el próximo año y tal vez hasta duplicar a 20.000 en dos años.

Sam podría haber visto la creciente carga de trabajo en el centro de mando únicamente como un problema empresarial y buscó una solución exclusivamente empresarial. ¿Cómo podría llenar el horario del centro, mantener las horas extras bajas y asegurarse de que la información se intercambiara de manera eficiente? Pero Sam también se dio cuenta de que una carga de trabajo más pesada tendría un impacto en la vida personal de su personal. Las limitaciones financieras hicieron que contratar a más personas fuera de la cuestión. El personal existente tendría que trabajar más horas en condiciones más estresantes. Si ignoraba esos hechos, creía Sam, cualquier solución a la que llegara no sería sostenible. Los miembros de su personal no eran robots sino personas enteras con vidas ricas y variadas. Así como los imperativos empresariales tenían que ser tenidos en cuenta, también lo hacían las necesidades y preocupaciones personales de su pueblo.

El primer paso de Sam fue reunir a su personal y definir explícitamente los objetivos comerciales del centro de mando. Habló sobre cómo el trabajo del grupo era esencial para el funcionamiento seguro de todo el sitio, incluidos los procesos críticos de investigación y fabricación. Se mostró abierto sobre cómo aumentaría la carga de trabajo del centro y sobre el hecho de que no podían simplemente arrojar a más gente al problema.

Sam tenía una visión del centro de mando más centrado en el cliente, anticipándose de forma proactiva a las necesidades del sitio. Describió al grupo, por ejemplo, la necesidad de mejorar la forma en que se cerraron las líneas de fabricación para su mantenimiento y reparación. Destacó la importancia de prever las necesidades con la mayor antelación posible, en lugar de esperar una emergencia para impulsar a todos a la acción. Sam sabía que para lograr su visión, todos tendrían que prestar más atención a los comentarios de los clientes del centro, que el personal necesitaría más capacitación y que simplemente habría un trabajo más sencillo y arduo, y él se lo dijo. Al mismo tiempo, reconoció explícitamente que la exigente carga de trabajo podría tener un impacto negativo en la vida personal de sus empleados, y los invitó a describirse a él y a los demás cómo el horario podría afectarlos negativamente.

Después de esa discusión, Sam abrió la puerta a la experimentación radical con la forma en que se dirigía el centro de mando. Pidió al propio personal que diseñara una solución al problema de programación que satisfaga no solo las necesidades empresariales que había esbozado sino también sus propios requisitos personales. Como hacen muchos ejecutivos que operan de acuerdo con los tres principios, Sam les dijo a los empleados que ninguna solución estaba fuera de límites siempre y cuando produjera los resultados que buscaban. También les dijo que no tenían que resolver todos los problemas del centro a la vez. Podrían poner a prueba posibles planes de acción, aprendiendo gradualmente de esas experiencias qué funcionaría y qué no.

En varias semanas, la gente de Sam había desarrollado un nuevo enfoque integral para dotar de personal al centro. Trabajaban turnos de 12 horas, tres días y cuatro días libres una semana, cuatro días y tres días libres la semana siguiente. En el transcurso de dos semanas, trabajaban 84 horas, lo que resultaba cuatro más de lo que tenían en el pasado. Pero al mismo tiempo, los horarios de trabajo serían estables y predecibles, y su tiempo libre estaría más concentrado. Se sumó a una compensación aceptable.

El sistema ha estado en vigor desde hace más de dos años y ha superado con creces las expectativas. En el trabajo, el nuevo horario ha eliminado siete turnos, lo que significa que la información se intercambia siete veces menos, lo que reduce los errores y los descuidos durante las transferencias de turnos. La previsibilidad del horario ha reducido considerablemente las horas extras, así como el número de días personales que tardan los empleados. Además, el nuevo horario ha dado lugar a una mejor forma de formar a los supervisores. En el pasado, se habían quedado atrapados en el centro de mando cada vez que había un agujero inesperado en el cronograma. A menudo estaban solos en el turno de noche, durante el cual aprendieron poco y potencialmente comprometieron la seguridad. Pero ahora se rotan sistemáticamente en el centro de mando en todos los turnos para aprender los procesos, sistemas y procedimientos de seguridad.

Para gran satisfacción de Sam, el nuevo sistema ha permitido que el centro se convierta en el grupo proactivo y centrado en el cliente que había imaginado. Ahora que los miembros del personal trabajan en un horario fijo y no se esfuerzan por llenar los espacios vacíos, pueden dedicar más tiempo a la coordinación y a mejorar los procesos. Por ejemplo, hubo un tiempo en que las ventas de un nuevo medicamento aumentaron, superando las previsiones en 300%. Desafortunadamente, la línea de fabricación del medicamento estaba programada para cerrar durante seis días de mantenimiento. En colaboración con los supervisores de producción y mantenimiento, el centro de mando pudo reducir el tiempo de parada a dos días.

Por último, debido a que el cronograma se ha vuelto predecible y aceptable para todos, hay menos conflictos entre los empleados y menos conflictos entre los empleados y la dirección. En resumen, la moral sube y el estrés disminuye. No es sorprendente que la productividad haya mejorado.

En casa, el nuevo horario ha permitido a los empleados satisfacer sus necesidades personales de formas que no eran posibles con el sistema anterior. Una persona pudo finalmente ir a la escuela durante el día para obtener una maestría. Otra obtuvo un certificado en sus días libres. Muchos empleados le han dicho a Sam que el simple hecho de sentir que sus vidas son predecibles les ha permitido relajarse cuando están en casa y planificar proyectos y eventos más personales. El nuevo horario ha tenido tanto éxito desde el punto de vista del estilo de vida que, irónicamente, ha creado una gran demanda para trabajar en el centro de mando. «Ahora somos un imán para las transferencias y las nuevas contrataciones», observó recientemente Sam.

Encontramos otro ejemplo de los tres principios trabajando en conjunto en una empresa de fabricación global de 80.000 empleados, donde los altos ejecutivos estaban ansiosos por determinar la mejor manera de transferir el conocimiento de una región a otra. Decidieron probar un enfoque radicalmente nuevo que tenía dos partes: un almacén de datos basado en computadoras que permitiría a los representantes de ventas recopilar y compartir información de ventas y marketing en tiempo real y un sistema de gestión territorial que permitiría a cada representante de ventas ejecutar un sistema independiente y plenamente funcional operación. El éxito o el fracaso de los dos proyectos piloto determinarían la dirección de la empresa para el marketing y las ventas globales.

Se creó un grupo de trabajo compuesto por tres hombres y tres mujeres para supervisar y coordinar los proyectos piloto. Estaba encabezada por una de las mujeres, Terry. Desde el principio, la presión sobre el grupo fue intensa; los líderes de la empresa creían que la forma en que la organización gestionaba el proceso de aprendizaje y transferencia de información era fundamental para su éxito competitivo. A pesar de la presión por los resultados, Terry creía firmemente que si dejaba que los objetivos empresariales anularan los personales, el grupo de trabajo fracasaría en todos los aspectos. «Ignorar los problemas personales de las personas no era realista», señaló. En ese momento, todos los miembros del equipo tenían problemas personales importantes: dos embarazos, tres nacimientos recientes, una persona con horario a tiempo parcial, otra en un exigente programa de MBA por la noche y otra más en medio de una separación familiar.

Antes de la primera reunión del grupo de trabajo, Terry se reunió individualmente con cada miembro para discutir las demandas a las que se enfrentó el próximo año y para ayudar a identificar el espectro de prioridades de cada persona. Luego, en la primera reunión del grupo, Terry dirigió una discusión sobre los objetivos empresariales. Definió explícitamente lo que los líderes de la empresa esperaban del equipo, así como los horarios y las tareas específicas involucradas. Identificó cómo se mediría el rendimiento del equipo y qué tipo de resultados constituirían éxito.

A continuación, Terry abrió el diálogo sobre las prioridades personales y trajo la discusión de los roles. Ella hizo un par de preguntas para ponerlo en marcha: «A pesar de la cantidad de trabajo que todos tendremos que hacer, ¿qué prioridades personales quieres asegurarte de que no se vean comprometidas? En otras palabras, ¿qué es lo más importante para ti desde una perspectiva personal cuando nos embarcamos en este trabajo?» Los miembros del equipo revelaron voluntariamente los desafíos en sus vidas personales, lo que se sintieron cómodos haciendo debido a sus conversaciones anteriores por separado con Terry. La reunión concluyó con la lluvia de ideas del equipo sobre cómo se podían alcanzar los objetivos empresariales y personales al mismo tiempo. Los miembros decidieron, por ejemplo, que necesitaban saber cómo hacer el trabajo de los demás para poder cubrirse si alguien tenía que faltar al trabajo. También decidieron que necesitaban estar constantemente al tanto de los horarios y las demandas personales de todos para que nadie se sorprendiera y el flujo de trabajo no se interrumpiera si un miembro estaba ausente.

A medida que avanzaban los pilotos, las reuniones de planificación semanales siguieron centrándose en las prioridades empresariales y personales. Los miembros aprendieron los trabajos de los demás por dentro y por fuera, y constantemente actualizaron a todos sobre las exigencias de sus vidas personales. Como dijo un miembro del equipo: «Conocíamos las rutinas de los demás en casa, las vacaciones escolares y los horarios de prácticas de fútbol. Fue fácil hacerlo porque hablamos de todo desde el principio». El largo tramo necesario para un bautizo en París o para unas vacaciones de seis semanas que se habían reservado con un año de antelación —y otras limitaciones de tiempo personales— se conocían y se consideraban problemas comerciales legítimos.

Como concluyeron los pilotos, no cabe duda de que los resultados del equipo fueron impresionantes. Todos sus ambiciosos plazos se cumplieron o superaron. Además, el hecho de que todos conocieran el trabajo de los demás aumentó la creatividad y el valor de la producción del equipo. Lo que es más importante, el equipo logró su objetivo de desarrollar sistemas de transferencia de conocimiento que pudieran utilizarse en toda la empresa en todo el mundo. Fueron evaluados en un proceso de 360 grados por sus clientes, miembros del equipo y patrocinadores de la alta dirección. El proyecto tuvo éxito con todas las medidas empresariales que habían establecido.

No es sorprendente que la vida y la carrera de los miembros del equipo se hayan mejorado gracias a su experiencia en el grupo de trabajo. Nadie tenía que comprometer sus prioridades personales por motivos laborales. Y, como dijo un miembro del equipo, debido a la apertura y la confianza creadas dentro del equipo, «el proyecto fue el entorno de trabajo más satisfactorio en el que he estado». Profesionalmente, los miembros del equipo prosperaron después de la finalización del proyecto. Terry, por ejemplo, recibió un importante ascenso y ahora dirige la función de soporte estratégico de una de las regiones más grandes de la compañía.

Más allá del statu quo

Como hemos dicho, los gerentes suelen poner en práctica los tres principios «que pasan desapercibidos». Sin embargo, nuestro siguiente caso involucra al gerente de un departamento de recursos humanos de una destacada firma de contabilidad que utilizó los principios para poner los problemas en la pantalla del radar, mejorando así el rendimiento del departamento de aseguramiento empresarial de su organización y la vida de uno de sus asociados sénior, un aspirante a novelista a la que llamaremos Jane.

Jane se había unido a la firma después de graduarse de la universidad con una doble especialización en contabilidad e inglés. Disfrutaba de su trabajo, y sus superiores la consideraban una gran intérprete, pero también anhelaba encontrar tiempo para su verdadera pasión, la escritura creativa. Después de hurgar en los materiales que se entregaron en su orientación, Jane se encontró con un panfleto que discutía la política de la compañía sobre horarios de trabajo alternativos. La oradora esperaba que hubiera una manera de desarrollar un cronograma que aprovechara la naturaleza estacional del negocio de la contabilidad y le permitiera labrarse bloques significativos de tiempo para escribir. Pero ninguno de los ejemplos de horarios alternativos en el folleto se acercó a satisfacer sus necesidades. A pesar de que se sentía arriesgado pedir algo radicalmente diferente, Jane se acercó a Harry, el gerente de recursos humanos responsable de su departamento. En cierto modo, no había nadie más a quien acudir. Debido a la naturaleza basada en proyectos del trabajo de Jane, los gerentes que supervisan su trabajo siempre cambiaban. Para su sorpresa, Harry fue receptivo y dijo que estaría encantado de trabajar con Jane para diseñar una solución a su dilema de vida laboral.

Jane comenzó sugiriendo que redujera su carga de trabajo de 12 a 8 clientes. El cambio significaría que fuera de temporada tendría suficiente tiempo para concentrarse en escribir. Cliente por cliente, Harry y Jane decidieron cuáles conservar y cuáles transmitir a otros asociados. Luego trazaron el trabajo esperado para el próximo año, asegurándose de que hubiera tiempo suficiente tanto para satisfacer las necesidades de sus clientes como para escribir.

Al principio, el plan parecía bueno. Desafortunadamente, Jane rápidamente comenzó a dudar de lo realista que era. A menudo, durante su tiempo de escritura, recibía una llamada del departamento central de asignaciones, poniéndola en otro trabajo. Aunque Jane sabía que podía rechazar legítimamente esas asignaciones porque ya había completado el trabajo para el que había contratado, le preocupaba que negarse a trabajar pudiera tener ramificaciones para su carrera más adelante. Vacilante, se acercó a Harry por segunda vez.

Harry volvió a ser receptivo, invitando a Gabriel, miembro del departamento central de asignaciones, a unirse a las discusiones. Los tres desarrollaron entonces un método mediante el cual se registraban las horas de Jane para que ya no hubiera ninguna confusión sobre cuándo tenía tiempo extra disponible para trabajar y cuándo el tiempo extra estaba reservado para escribir. Jane también sugirió que cambiara la forma en que hacía su trabajo. ¿Podría intentar enviar correos electrónicos y faxes a sus clientes, preguntó, en lugar de asumir que una reunión cara a cara siempre era necesaria? Harry aceptó dejarla experimentar.

Los beneficios del nuevo acuerdo se hicieron evidentes a lo largo del año, especialmente en lo que respecta a la capacidad de Jane para contribuir a la firma. Con menos clientes, Jane se sentía más centrada en el trabajo y, por lo tanto, más comprometida y eficaz. Anteriormente, había sido trasladada de un proyecto a otro y, a veces, de una crisis a una crisis. Ahora podía planificar su tiempo con anticipación y concentrarse en los resultados finales de forma más creativa. De hecho, descubrió que por primera vez tenía suficiente energía y tiempo para reflexionar sobre mejores formas de llevar a cabo sus proyectos. Sus clientes respondieron positivamente; la eficiencia de Jane le permitió trabajar más rápidamente, lo que en algunos casos redujo sus honorarios. Y mientras tanto, Jane pudo escribir dos novelas.

Tres años después, aún siguiendo este horario de trabajo alternativo, Jane fue ascendida a gerente al mismo tiempo que otras personas de su cohorte. Como gerente, Jane ahora practica los tres principios. Cree que le ayudan a mantener y motivar a los empleados de calidad. No solo es costoso reemplazar a un buen empleado, sino que, señala, «las personas que están constantemente bajo presión tomarán el camino de menor resistencia, haciendo las cosas como se hizo el año pasado en lugar de buscar formas de mejorar el producto». Además, Jane señala que, a diferencia de otros grupos de trabajo de la empresa, «mi grupo no tiene que trabajar los fines de semana. En cambio, hemos descubierto los parámetros de todos, hemos discutido qué trabajo hay que hacer y nos hemos centrado en los resultados finales».

Recientemente, Harry y Jane trabajaron juntos en un grupo de trabajo que busca formas de aplicar de manera más amplia lo que aprendieron de la práctica de los tres principios. Están explorando el desarrollo de una base de datos de proyectos que facilite anticipar la carga de trabajo por adelantado e igualar las asignaciones entre los asociados. Están estudiando la posibilidad de definir las horas de trabajo esperadas de forma más explícita. Creen que esto fomentará una nueva actitud según la cual las horas de trabajo excesivas no se considerarán como una medida de compromiso sino como una indicación de la necesidad de una mejor planificación.

Aunque Jane y Harry son plenamente conscientes de los beneficios para el negocio del enfoque que han desarrollado, Jane también tiene absolutamente claro los beneficios personales. «Ni la actividad, el trabajo ni la escritura resultan atractivos de forma aislada. No quería ser un escritor hambriento, forzado a escribir para ganarme la vida. Pero también sentí que si dejaba de practicar mi escritura, mi lado creativo moriría, y entonces el trabajo se convertiría en un trabajo. Hasta que resolvimos esta solución, sentí que tenía que ser una opción cualquiera, pero ahora veo que no tiene por qué ser así. Ambas partes pueden ganar».

Una nueva generación de gerentes

Si los tres principios son tan eficaces, ¿por qué no están más extendidos? No hay una respuesta única. Algunos directivos bloquean el nuevo enfoque para equilibrar el trabajo y la vida porque están sujetos a la tradición y siguen valorando el tiempo presencial por sí mismo. Creen que la productividad depende del tiempo que se pasa en la oficina, no de la energía invertida en el trabajo. Otros directivos simplemente no son conscientes de que sus empleados podrían aportar habilidades y conocimientos a sus puestos de trabajo de sus vidas más allá del trabajo. Y otros directivos consideran que el tema de lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal es un asunto de las mujeres; en otras palabras, no es su problema.

También hemos comprobado que los directivos se resisten a los tres principios porque temen que tener en cuenta las prioridades personales de un empleado genere un sentimiento de derecho o de resentimiento. Tomemos el caso de Sarah y Hallie de nuevo. Una vez que Hallie le permitió a Sarah trabajar en casa para cuidar a su madre enferma, estos gerentes podrían razonar, ¿qué impide que todos en la oficina pidan algún tipo de tratamiento especial para hacer su vida más cómoda o placentera? Si nos comprometemos, podrían argumentar estos gerentes, corremos el riesgo de crear una situación de pendiente resbaladiza en la que se espera que la organización logre un equilibrio entre el trabajo y la vida personal de cada empleado. Si no lo hacemos, seguramente haremos enojar a la gente que se siente desdeñada. ¿Por qué se le debe permitir a Sarah trabajar en casa? Otro empleado podría preguntar si todavía tengo que ir a la oficina cuando mi hijo o esposo está enfermo. ¿Qué la hace más merecedora que yo?

Es comprensible que los gerentes se preocupen por desencender oleadas de derechos y/o resentimiento. Pero curiosamente, los gerentes de nuestra investigación que utilizan los tres principios rara vez se encuentran con eso. Dado que estos directivos tratan con toda su gente de forma individual, cada uno de sus empleados recibe, de hecho, un trato «especial» en términos de un plan de trabajo que tiene en cuenta las prioridades personales. Por lo tanto, hay menos posibilidades de que el resentimiento se encone. En cuanto a los derechos, la enorme lealtad que estos empleados sienten hacia sus gerentes suele compensarla. De hecho, cuando un gerente ayuda a sus empleados a encontrar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, se siente agradecido más que nada.

Incluso cuando los gerentes se inclinan a operar con los tres principios, muchos nos dicen que no lo hacen porque creen que sería poco práctico y complicado. Cuán lento debe ser profundizar en las diversas prioridades y roles de vida de cada empleado, argumentan. E imagina cuánta energía se tardaría en crear una serie de planes de acción individuales que cumplan tanto los objetivos profesionales como los personales.

Pero hemos descubierto que, en realidad, seguir los tres principios no implica mucho más tiempo ni energía que gestionar de formas más tradicionales. Prácticamente todos los gerentes de hoy en día son responsables del desarrollo profesional de sus empleados, es decir, ya participan en debates sobre lo que sus empleados quieren y necesitan del trabajo y lo que se espera que contribuyan. Traer las prioridades y metas de la vida personal a la conversación solo implica hacer dos o tres preguntas más. Y, a menudo, las respuestas a esas preguntas son tan esclarecedoras que hacen que el proceso de desarrollo sea más honesto y más eficiente.

A veces, el «trabajo» de los tres principios se puede delegar en los propios empleados, que pueden aplicarlos personalmente y en sus relaciones mutuas. De hecho, hemos visto que las personas se involucran rápidamente en este proceso a medida que se dan cuenta de que las soluciones que desarrollan beneficiarán tanto a la empresa como a sus propias vidas. En consecuencia, los principios no necesitan gastar más tiempo ni energía que llevar a cabo la gestión de la forma habitual.

Fuera del radar

No hay dos empresas —de hecho, no hay dos directivos— que abordan la relación entre el trabajo y la vida personal de la misma manera. Pero es justo decir que todas las prácticas organizativas caen en un continuo. En un extremo está el compensación , mediante el cual el negocio gana o gana la vida personal, pero no ambos. Más adelante está el integrado , en el que el empleado y el gerente trabajan juntos para encontrar formas de satisfacer las necesidades tanto de la empresa como de los empleados. Este enfoque se está volviendo cada vez más común, ya que un número cada vez mayor de empresas utilizan políticas «favorables a la vida» para atraer y retener a personas talentosas.

En conjunto, los tres principios caen en el extremo más alejado del continuo: el apalancado , en el que las prácticas utilizadas para lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal añaden valor al negocio. Los tres principios no solo parecen ayudar a las personas a vivir vidas personales más satisfactorias, sino que también ayudan a identificar ineficiencias en los procesos de trabajo e iluminar mejores formas de realizar el trabajo. Piense en el centro de mando de la compañía farmacéutica, por ejemplo. Utilizando los tres principios, su personal creó una solución nueva y exitosa a sus problemas de gestión que ni la compensación ni el enfoque integrado podrían haber logrado.

El creciente grupo de directivos que utilizan los tres principios para ayudar a sus empleados a lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal suele hacerlo sin una sanción oficial. Pero tal vez a medida que se conozca y comprenda mejor el impacto empresarial de su enfoque, se producirá un cambio. Los gerentes que alguna vez pasaron por debajo del radar se convertirán ellos mismos en faros de cambio.