Muchos ejecutivos no entienden claramente que guiar a una organización no es sinónimo de liderazgo. Podemos reconocer el liderazgo cuando lo vemos, pero su verdadera naturaleza está oculta por conceptos erróneos comunes sobre las organizaciones, la naturaleza humana y la esencia del trabajo ejecutivo. Peor aún, esos conceptos erróneos impeden que muchas personas capaces se desarrollen como líderes. Y subordinan el trabajo real —el trabajo de pensar y actuar sobre ideas relacionadas con productos, mercados y clientes— a la psicopolítica.

Para entender cómo nos metimos en este lío, empecemos no en la suite ejecutiva sino en las islas Trobriand en Nueva Guinea, donde durante generaciones los nativos realizaron un ritual llamado Kula, el intercambio de cuentas mientras se intercambian alimentos y otros objetos de valor.

El trueque de los nativos, como Fritz Roethlisberger señaló hace mucho tiempo en su clásico ampliamente leído, Gestión y moral (Harvard University Press, 1941), fue el trabajo lógico y resuelto del grupo, mientras que el intercambio de cuentas era su actividad social y no lógica. Pero los propios nativos no hicieron distinción entre los dos y dieron el mismo peso a ambas actividades. Trabajaron duro, construyendo canoas y cosechando cultivos para tener la mercancía para el trueque. Al mismo tiempo, guardaron cuentas y las intercambiaron con sus parejas de acuerdo con reglas estrictas pero implícitas de conducta social.

Las cuentas no eran un medio de intercambio. Los nativos tampoco los atesoraban ni los usaban como adornos para mostrar su rango dentro del grupo. Las reglas del Kula establecían expectativas bien entendidas sobre la posición social. El modo de intercambio garantizaba que las cuentas adquiridas en una transacción se mantuvieran y se admiraran durante un breve período de tiempo, y luego se transmitieran en el curso de más dar y recibir. Por lo tanto, desde una perspectiva puramente funcional, el intercambio de cuentas no hacía más que facilitar el trabajo real de la sociedad, que era la producción y el trueque de bienes. De hecho, las cuentas eran la forma en que los nativos expresaban su lealtad a la tribu y su disposición a seguir sus reglas y expectativas.

Al igual que los trobrianders, nosotros también tenemos rituales tribales, formas en las que expresamos simbólicamente nuestra pertenencia a organizaciones y nuestra voluntad de satisfacer las expectativas de los demás. Y, al igual que ellos, somos capaces de hacer un trabajo real, un trabajo que equivale a hacer canoas y cultivar cultivos. Pero a diferencia de nuestros primos primitivos, a menudo subordinamos los desafíos del trabajo real a las demandas de la psicopolítica, a equilibrar las expectativas racionales e irracionales que otros nos imponen. Las relaciones sociales y la psicopolítica reciben más atención que los clientes y los clientes. Los gerentes se miden por lo bien que consiguen que las personas cumplan con las expectativas de la empresa, no por el rendimiento de la empresa. Los ejecutivos están preocupados por la coordinación y el control.

La subordinación del trabajo real a la psicopolítica es la consecuencia comprensible, pero no intencionada, de dos fenómenos. Una es la evolución de organizaciones grandes y complejas en las que los ejecutivos deben desempeñar muchos papeles y la cooperación es realmente difícil de fomentar. La otra es el gran éxito que ha tenido la escuela de gestión de relaciones humanas al descubrir los aspectos sociales de las organizaciones y educar a los ejecutivos sobre su importancia.

Durante la década de 1930, los investigadores, académicos y consultores comenzaron a considerar a las organizaciones empresariales no solo como sistemas técnicos o económicos, sino como sistemas sociales, sistemas basados en las expectativas que las personas tienen sobre su lugar en la organización, sus derechos y obligaciones y su mutuo dependencias. Los sistemas sociales no son el resultado de una planificación consciente (como sería, por ejemplo, una estructura organizativa descentralizada) sino que existen como resultado de las proclividades humanas, de todos los contratos no escritos que surgen entre una empresa y sus empleados. Por lo tanto, todas las organizaciones tienen bases no lógicas y lógicas, por ejemplo, un orden jerárquico informal, así como el organigrama formal.

Para perfeccionar esta concepción de las organizaciones, los investigadores de relaciones humanas se centraron en enseñar las condiciones de la cooperación, lo que los gerentes podrían hacer para mejorar la armonía en el lugar de trabajo. Bajo su tutela, los gerentes aprendieron a diagnosticar averías en cooperación buscando formas en que el sistema lógico formal violaba requisitos importantes de la organización social informal. Un cambio en la estructura formal de la organización podría desencadenar una rebelión, por ejemplo, no porque los subordinados se opusieran al contenido o al propósito real del cambio, sino porque alterara la jerarquía informal del lugar de trabajo. Y este análisis se mantendría, según enseñaron los expertos, si los subordinados eran gerentes y profesionales de las oficinas corporativas o trabajadores de la fábrica.

La sensibilidad de los directivos a las relaciones sociales en el lugar de trabajo se vio reforzada por la creciente dificultad de lograr la cooperación en empresas cada vez más grandes. Gran parte del problema era simplemente una función del tamaño. Pero los investigadores del trabajo gerencial moderno y sus descontentos prestaban menos atención a eso que a la tecnología y la jerarquía, que, argumentaron, aíslan a las personas en su trabajo. Este aislamiento crea problemas de cooperación porque impide que las personas desarrollen relaciones sociales normales. Los trabajadores se alejan más de los directivos. Los gerentes se alejan más de sus compañeros. Para muchos, el trabajo se vuelve estresante; para algunos, francamente insoportable. Los resultados patológicos se multiplican para incluir el ausentismo, el recambio y, quizás lo que es peor, la apatía, la indiferencia y la renuencia a ejercer más energía o esfuerzo que el mínimo necesario para sobreponerse.

A partir de diagnósticos como estos, la escuela de relaciones humanas dio forma gradualmente a una nueva definición del trabajo directivo: desarrollar y mantener un sistema de cooperación. Esta definición comprendía todas aquellas actividades relacionadas con el fomento de la comunicación, la colocación de las personas en una estructura organizativa coherente y el mantenimiento de una organización ejecutiva informal. También requería que los gerentes motivaran a los empleados y formularan el propósito y los objetivos de la organización.

En Las funciones del ejecutivo (Harvard University Press, 1938), Chester I. Barnard llamó a este conjunto de actividades «trabajo ejecutivo». Por el contrario, lo que llamo «trabajo real» —actividades especializadas como marketing, investigación y producción— entraba en la categoría de trabajo no ejecutivo porque no lo hacía. directamente abordar aquellos elementos en el lugar de trabajo que afectan específicamente a la cooperación. Desde la perspectiva de Barnard y sus seguidores, por lo tanto, la actividad técnica y sustantiva pasó a parecerse cada vez más a una mera mecánica.

En mi opinión, esta concepción del trabajo ejecutivo llevó a una preocupación malsana por el proceso a expensas de la productividad. Por supuesto, el proceso y los procedimientos son importantes: establecen las condiciones para la cooperación organizativa y determinan si esa cooperación se logrará realmente. Además, también influyen profundamente en la eficacia de los ejecutivos en la coordinación y el control del trabajo de otros miembros de la organización. Pero los procesos y los procedimientos no son la esencia de los negocios, y no deberían recibir tanta atención ni más atención que el trabajo de la propia empresa.

Sin embargo, la escuela de relaciones humanas tenía razón en este punto básico: las organizaciones son sistemas sociales y son escenarios para inducir el comportamiento cooperativo. Como tales, son esencialmente humanos y están plagados de todas las fragilidades e imperfecciones asociadas a la condición humana. Tanto es así, de hecho, que un director ejecutivo especialmente sabio comentó una vez: «Cualquier persona a cargo de una organización con más de dos personas dirige una clínica».

La verdad de este comentario irónica proviene del hecho de que, si bien la gente quiere cooperar, también quiere controlar su propio destino. Y es este deseo universal de controlar nuestro propio destino lo que crea conflictos de intereses dentro de las organizaciones. Al mismo tiempo, por supuesto, también suscita conflictos a una escala más pequeña y personal.

Debido a que las personas se unen para satisfacer una amplia gama de necesidades psicológicas, las relaciones sociales en general están plagadas de conflictos. En el curso de sus interacciones, las personas deben lidiar con las diferencias y las similitudes, tanto con las aversiones como con las afinidades. De hecho, en las relaciones sociales, el paralelismo de Sigmund Freud entre humanos y puercoespines es apto: al igual que los puercoespines, las personas se pinchan y lastiman unos a otros si se acercan demasiado, pero sentirán frío si se separan demasiado.

Esta complejidad de la naturaleza humana, especialmente nuestras tendencias contradictorias a cooperar y a hacerlo solos, lleva a los gerentes a dedicar su tiempo a suavizar los conflictos, engrasar las ruedas de la interacción humana y evitar inconscientemente la agresión. El resultado es una división aparentemente permanente entre la sustancia y el proceso en las organizaciones, mientras los gerentes luchan por mantener la paz y el equilibrio de poder. Además, esa escisión impone a las organizaciones una ley similar a la de Gresham: así como el dinero malo expulsa el bien, la psicopolítica expulsa el trabajo real. La gente puede centrar su atención en un número limitado de cosas. Cuanto más se centra su atención en la política, menos energía emocional e intelectual tienen para atender los problemas que caen bajo el título del trabajo real.

Para complicar aún más las cosas, otro hecho básico sobre la condición humana también entra en todas las consideraciones sobre el trabajo, es decir, la relación sensible dentro de los individuos entre la ansiedad y la autoestima. La ansiedad es esa terrible sensación en la boca del estómago cuando reina la incertidumbre y abunda el miedo al futuro. La gente no tolera bien la ansiedad. Su aparición es una señal para hacer algo para proteger nuestra integridad y preservar nuestra identidad.

La necesidad de actuar frente a la ansiedad prevalece tanto en una organización moderna como en una tribu primitiva, aunque las causas de la ansiedad y la forma en que las personas la experimentan difieren en ambas. En un ritual tribal como el Kula, las personas primitivas intercambian regalos como una forma de lidiar con la ansiedad sobre el futuro. El miedo es básico: ¿Qué pasa si un grupo va tras otro y busca conquistar? Para aliviar esta ansiedad, los grupos intercambian cuentas y, por lo tanto, expresan su intención de respetar la alianza pacífica. Más energía puede dedicarse al trabajo real y menos necesidad de defenderse de la amenaza del peligro.

Para los individuos en sociedades preliteras, el peligro siempre es externo: una tormenta fuerte durante una expedición de pesca o una guerra entre vecinos es un castigo de los dioses por alguna transgresión o falta de obediencia. Las personas de las sociedades modernas son más o menos conscientes de la distinción entre peligro interno y externo. De hecho, cuanto más educadas son las personas, menos tienden a proyectar sus males en el mundo exterior. Están más inclinados a culparse a sí mismos por su ansiedad, experimentan culpa y vergüenza en reacción a las deficiencias percibidas y, a menudo, requieren un apoyo considerable para reconstruir una autoestima disminuida. En este ciclo de autoculpas, buscan el apoyo de la autoridad, y lo consiguen o no, con frecuencia sufren una capacidad reducida para el trabajo real.

Ser capaz de reconocer las luchas de las personas con la ansiedad, y lidiar con los problemas morales que inevitablemente surgen, puede poner a prueba la capacidad de empatía de un gerente. También desafía sus habilidades sociales, en particular la capacidad de reducir las tensiones en los grupos. La práctica de gestión de hoy reconoce esas necesidades. En consecuencia, pocos directivos se comportan ahora como autócratas. Como grupo, son sumamente educados, considerados con los demás, igualitarios en su comportamiento y sinceramente interesados en hacer que los demás se sientan cómodos con las diferencias de poder que existen en cada organización. Pero este estilo de gestión plantea al menos dos tipos de problemas en la interacción entre el trabajo real y la psicopolítica.

El primer problema aparece en las dudas que surgen con frecuencia sobre la naturaleza de la competencia gerencial. Si bien no existen datos concretos, la observación me dice que demasiados gerentes antepongan los asuntos interpersonales, las relaciones de poder y el mantenimiento de la paz por delante del trabajo real. Aunque generalmente son activos en sus trabajos, evitan la agresión (para usar el término freudiano) como la peste. No pasan a la ofensiva ellos mismos, aunque eso signifique suprimir su deseo de hacer críticas constructivas. Tampoco fomentan el conflicto entre subordinados o compañeros.

En la superficie, esta propensión a mantener relaciones cordiales parece ser una forma útil de garantizar la cooperación. Pero tiene consecuencias imprevistas para los propios directivos y para sus organizaciones. Los seguidores tienden a seguir sus señales de figuras de autoridad. Así que si el estilo del líder es discreto, los seguidores también suprimirán la agresión. En poco tiempo, las normas grupales fomentarán la apariencia de llevarse bien y desalentarán la individualidad. El proceso tendrá prioridad sobre la sustancia. La atención se centrará en la política de la organización y no en el trabajo real de fabricar y marketing bienes y servicios.

Para los individuos, los costos son igualmente altos porque la energía agresiva canalizada hacia el trabajo real es la única ruta segura hacia un sentido de dominio, hacia el placer que viene de usar los talentos para lograr cosas. De hecho, sin la aplicación de la agresión, se haría poco trabajo real. Por supuesto, la agresión puede ser mal dirigida. Puede volverse hacia adentro y experimentarse como depresión, acompañado de sentimientos de culpa y baja autoestima. O se puede poner en contra de personas con las que aparentemente uno debería estar aliado. Pero la agresión es una emoción demasiado valiosa —y un empuñamiento humano demasiado básico— para suprimirla simplemente porque puede ser mal dirigida.

El segundo problema que surge de un énfasis desproporcionado en las relaciones sociales también se relaciona con las reacciones de los subordinados. En la década de 1930, el psiquiatra nacido en Austria J.L. Moreno descubrió el hecho simple pero profundo de que los seguidores diferencian entre líderes de tarea y líderes sociales. Si se les da la opción, los seguidores preferirían ser amigos de los líderes sociales, que de forma característica alivian las tensiones que surgen en las relaciones grupales. Pero no elegirían trabajar con ellos. En cambio, elegirían trabajar con líderes de tareas, a quienes identifican como muy competentes. Pero no elegirían tenerlos como amigos.

Desde entonces, los experimentos en psicología social y las observaciones de los denominados grupos naturales han corroborado el descubrimiento de Moreno. En las culturas primitivas que transfieren autoridad patrilinealmente, por ejemplo, el joven macho respetará pero mantendrá una distancia de su padre, que es responsable de proporcionar comida y refugio. Para una relación más fácil con un hombre adulto, a menudo elegirá al hermano de su madre, que proporciona una relación más nutritiva y reconfortante que su propio padre.

Estas observaciones sugieren que la solución ideal —una que promueva el trabajo real y proporcione los componentes expresivos y de apoyo de las relaciones grupales— sería fomentar dos tipos de liderazgo en dos individuos diferentes: un líder de tarea y un líder social. No es sorprendente que tales dietas ocurran a menudo de forma espontánea. A menudo, el presidente de una empresa actúa como líder social de la organización, mientras que el presidente actúa como líder de tareas de la organización, que centra la atención en el trabajo real. Pero cultivar un liderazgo dual conduce a resultados cuestionables, porque refleja —y amplifica— el énfasis que se pone en buscar y mantener la cooperación incluso a expensas de un desempeño superior en el trabajo real. Nada acabará con las posibilidades de ascenso de un gerente intermedio más rápido, por ejemplo, que la reputación de ser agresivo (o peor aún, abrasivo). Pero, ¿no significa «agresivo» a menudo enérgico, persistente y orientado a objetivos?

El punto final de este análisis no es fomentar el conflicto y la falta de armonía. Sugiere la necesidad de examinar detenidamente por qué el trabajo real genera respeto y apoyo por parte de colegas y subordinados, y también supera la ansiedad que la gente experimenta con frecuencia en situaciones difíciles. Creo que los ejecutivos que son superiores en la realización de un trabajo real superan esta ansiedad, no porque alguien más elimine cualquier tensión u hostilidad, sino porque hay algo inherentemente humanizador en el uso del talento para hacer las cosas.

La humanidad no vive solo de pan sino también de frases clave. Por lo tanto, la definición de gestión como «hacer las cosas a través de otras personas» a menudo se refina con la vieja y popular sierra de que «el mejor vendedor no es el mejor gerente de ventas». Ahora bien, es cierto que administrar es algo más que aplicar la competencia técnica. Pero también tiene sentido suponer que el talento sustantivo es un activo invaluable —tal vez incluso el elemento fundamental— en el desarrollo de gerentes que se convertirán en líderes.

Sin atribuir demasiado al actual ascenso industrial de Japón, vale la pena preguntarse por qué las principales empresas japonesas contratan y capacitan a sus supervisores de fábrica de primera línea entre las filas de ingenieros graduados. Creo que la respuesta es la confianza en sí mismos, la confianza en sí mismos de los gerentes que han demostrado dominio en la esencia de su trabajo. Esa confianza en sí mismo induce confianza en los demás, lo que por sí solo genera cohesión y moral. Un sentimiento de optimismo acompaña al conocimiento, adquirido de la experiencia de primera mano, de que el responsable sabe lo que está haciendo. De hecho, la desaparición de los conglomerados ilustra el punto a la inversa: nunca hace falta que una cabeza de división suba más de un escalón o dos en la escalera de autoridad antes de que se encuentre con un jefe que tenga poca idea de la sustancia del trabajo de la división, y aún menos preocuparse por ella.

Hacer de la sustancia la vanguardia del trabajo ejecutivo significa aplicar uno o más talentos o imaginación empresarial. Las imaginaciones difieren dentro de una empresa. La imaginación del marketing se basa en la empatía con el cliente y en la capacidad de visualizar qué productos y servicios mejorarán la vida del cliente. La imaginación de la fabricación está impulsada por la proposición de que hay una mejor manera de aplicar energías en la relación entre las personas y las máquinas, y busca constantemente la mejor manera. La imaginación financiera se ve impulsada por la idea de que las disyunciones del mercado crean oportunidades y buscan aprovecharlas.

Una agresividad subyacente impulsa toda imaginación empresarial. Por lo general, el ejecutivo adopta una posición: «Rebajaremos los precios, promocionaremos para aumentar la cuota de mercado, construir una red de distribución directa y acabar con nuestra dependencia de los distribuidores independientes». O «Vamos a salir de este negocio porque es una mercancía». O «Estamos en un negocio que depende de ser rentable. Así que vamos a gastar dinero en investigación para mejorar nuestras técnicas de fabricación, aumentar la productividad y ofrecer un producto de máxima calidad». Este es el lenguaje de la sustancia. Tiene contenido y dirección. También estimula la controversia. La gente no estará de acuerdo, sobre todo si la posición adoptada afecta a su propio poder y a su lugar. Por lo tanto, liderar con sustancia requiere madurez no solo para tolerar la agresividad de los demás, sino también para dirigirla hacia cuestiones sustantivas.

Dada la necesidad de sustancia, es particularmente lamentable que muchos ejecutivos hayan sido engañados por expertos que dicen que la gestión por ambigüedad e indirección es la ola del futuro. La indirección sugiere lo que quiere el hablante pero lo envela con un lenguaje cortés e incluso deferente. El resultado es que fomenta la actuación fuera de los psicodramas. A menudo, el drama es algo así: un subordinado está dando un informe y va en una dirección que al jefe realmente no le gusta. En lugar de decir: «Son ideas terribles; esto es lo que deberíamos hacer», el gerente bien capacitado pregunta cortésmente: «¿Has considerado la posibilidad de promocionar el producto con una prima en lugar de hacerlo directamente?» La pregunta apenas invita al subordinado a emocionarse, defender sus ideas y decirle al jefe por qué la sugerencia es una mala idea. En cambio, solo genera más circunlocución, ya que la contradefensa en el tratamiento de la indirección es más indirecta: «Pensamos mucho en esa idea y tiene mucho que ver con ella. Sin embargo, algunas investigaciones nuevas sugieren que la promoción premium puede ser un poco corta para transmitir el mensaje».

Cuando un jefe que está profundamente (y probablemente inconscientemente) enojado se las arregla por indirección, el efecto puede ser realmente insidioso, el tipo de cosas que agitan los estómagos. Por ejemplo, estos gerentes suelen manipular a otros jugando con su tolerancia limitada a la ansiedad. El psicodrama comienza cuando el jefe se aleja de un subordinado. El subordinado, preocupado de que algo anda mal, trata de averiguar si ha causado algún problema. El jefe responde con palabras tranquilizadoras y un lenguaje corporal que dice claramente: «¡Estás en serios problemas!» La ansiedad aumenta, el subordinado comienza a retirarse, hasta que el jefe, con un tiempo exquisito, invierte el comportamiento y se vuelve genuinamente solidario. ¿En cuanto a la pobre víctima? En lugar de sentirse enojado por esta sutil opresión, está agradecido al jefe por aliviar la terrible carga de la ansiedad y la disminución de la autoestima. El producto final es un subordinado que es menos autónomo, más dependiente psicológicamente y más preocupado por evitar otro episodio que amenace la identidad que por dedicarse a un trabajo real.

Si este escenario fuera la historia completa, las organizaciones producirían mucho más estrés que ellas. El hecho de que no sea así demuestra lo bien que los hombres y las mujeres de las organizaciones son capaces de defenderse a sí mismos, sobre todo usando su inteligencia callejera para jugar juegos psicopolíticos ellos mismos. Su táctica es revertir el flujo de dependencia, hacer que el jefe los necesite más de lo que necesita al jefe.

Jugar a ese juego significa aprender a ser un artista organizacional. Los artistas intérpretes o ejecutantes son expertos en controlar la información que transmiten a sus jefes para que nunca se enfrenten a expectativas que no pueden cumplir. Mientras su desempeño cumpla o supere los objetivos que se les han fijado, el jefe tiene pocos motivos para escrutinio. Pero de la misma manera, es probable que el jefe también entienda poco sobre lo que están haciendo estos subordinados. El costo de este juego es la desaparición del aprendizaje y la pérdida de toda esperanza de creatividad organizacional. Los resultados a corto plazo parecen buenos; el largo plazo está en peligro.

Ese análisis suscita una pregunta: ¿Es la psicopolítica, o la victoria del proceso sobre la sustancia, la consecuencia inevitable de la naturaleza humana, agravada por la complejidad de vivir en una organización jerárquica grande? Creo que no. Es cierto que los seres humanos aprenden comportamiento político de niños, en su competencia por el amor y la posición de padres poderosos y en sus rivalidades en la escuela. Pero la politización del trabajo y de las relaciones humanas no es una consecuencia inevitable de que las personas sean personas. Más bien, va de la mano con el comportamiento defensivo.

Y aquí, los gerentes que quieren estimular el trabajo real y amortiguar las preocupaciones políticas pueden echar un ejemplo del libro que los padres sensatos aplican en la crianza de sus hijos. Estos padres saben que no pueden superar la ansiedad que sus hijos sentirán inevitablemente a medida que se desarrollan y maduran. No se puede hacer que el tiempo se detenga, ni se pueden sostener satisfacciones anteriores frente a cambios importantes en el desarrollo. Así que, si bien estos padres empatizan con los hijos de los que son responsables, no los alientan a librar una guerra imposible, una guerra que no se puede ganar en sus propios términos. En cambio, al igual que los líderes, aprenden a ayudar a los menos poderosos a lidiar con la vida en términos diferentes. Enseñan que la sustancia lo es todo, que el cultivo del talento es el camino hacia la independencia y la madurez. También enseñan a sus hijos que las buenas relaciones humanas dependen de lo que una persona le dé al trabajo en cuestión, no de lo que tome.

Un desempeño empresarial superior requiere altos ejecutivos que hayan superado sus propias ansiedades políticas y la necesidad de un control total. También requiere cuadros de gerentes que estén aprendiendo a hacer lo mismo. Porque si los directivos siguen creciendo en las organizaciones jugando juegos psicopolíticos, y si sus propensiones más profundas siguen alejándolos de la sustancia y hacia la política y el proceso, entonces hay pocas esperanzas de trabajo real y competitividad real.

El trabajo real es la forma segura y sensata de mejorar la moral de las organizaciones. Los rituales del proceso son meramente recordatorios expresivos de que quienes contribuyen al trabajo real son los participantes legítimos de la satisfacción social que acompaña al logro verdadero.