Los retos laborales más críticos de hoy en día tienen que ver con los sistemas

W. Edwards Deming, un americano con visión de futuro que ayudó a diseñar el milagro económico japonés y fue el padre de la filosofía de la mejora continua de la calidad, escribió que el 94% de los problemas en el lugar de trabajo son sistémicos. Sólo el 6% son atribuibles a factores idiosincrásicos a nivel individual. Por lo tanto, las mejoras también deben centrarse en los sistemas, no en los individuos.

Investigaciones recientes apoyan el pensamiento de Deming. Los factores sistémicos incrustados en las culturas y procesos organizativos son la causa principal de los problemas críticos en el lugar de trabajo - por ejemplo, los líderes que no ejecutan la estrategia dentro de las organizaciones, las amenazas a la salud mental y el bienestar de los empleados y la falta de pertenencia e inclusión.

Y sin embargo, muchos de estos y otros problemas se siguen abordando principalmente a nivel individual. He aquí algunos ejemplos de esas cuestiones y sus intervenciones individualizadas:

• Las aplicaciones de salud mental, la formación en resiliencia o el yoga a la hora del almuerzo suelen considerarse soluciones al estrés, el desgaste del personal y el daño moral.
• Los problemas sistémicos que interfieren en el rendimiento (por ejemplo, los cuellos de botella operativos y la falta sistemática de personal) se ignoran, mientras que a los empleados individuales se les vigila de forma invasiva y se les “exprime”.
• La falta crónica de diversidad e inclusión se “aborda” ascendiendo a una o dos personas simbólicas.
• Los problemas deacoso en entornos tóxicos se abordan con formación en asertividad para los objetivos y entrenamiento en autoconciencia para los acosadores.
• Se espera que el mediocre rendimiento del liderazgo mejore tras asistir a un programa de formación estándar.
• Laformación se lanza sobre problemas que no pueden resolverse con formación - por ejemplo, procesos de toma de decisiones ineficaces.

Las intervenciones a nivel individual sí tienen valor; sólo que no funcionan el tiempo suficiente o lo suficientemente bien si no se mejoran las prácticas a nivel organizativo y de gestión. Por ejemplo, ¿hasta qué punto es eficaz una meditación de cinco minutos para aliviar el estrés de un empleado que trabaja en un departamento crónicamente falto de personal con un jefe que se comporta de forma errática y que a su vez es acosado por su jefe? Más o menos tan eficaz como enjuagar la sal de un pepinillo y volverlo a poner en salmuera.

¿Por qué las organizaciones siguen invirtiendo en remedios que no funcionan y que tienen pocas posibilidades de funcionar? Un sesgo automático en la forma en que percibimos y explicamos el mundo es un probable culpable. He aquí cómo se manifiesta ese “superbias” - y qué pueden hacer los líderes para combatirlo en sus organizaciones.

Los superprejuicios: cómo la crianza, la naturaleza y las situaciones estresantes promueven los atajos mentales

Un fallo común en la cognición humana podría ser parcialmente responsable de la tendencia a prestar más atención a los factores individuales que a los sistémicos. Cuando percibimos a las personas, se manifiesta como error fundamental de atribución (EAF), o sesgo disposicional: un sesgo cognitivo que nos lleva a explicar el comportamiento de los demás en gran medida por su disposición (es decir, su personalidad, capacidad o carácter), ignorando los factores situacionales y contextuales (por ejemplo, un trabajador es irresponsable en lugar de estar sobrecargado de trabajo).

Del mismo modo, el error de atribución grupal(EAG) puede sesgar nuestras percepciones de grupos sociales que no son el nuestro. Como resultado, atribuimos el comportamiento de los miembros de estos grupos a características internas en lugar de a las circunstancias. Por ejemplo, muchos asumen que las mujeres no negocian porque carecen de habilidades de negociación, mientras que en realidad muchas mujeres pueden contenerse porque les preocupa la reacción violenta de la negociación, una penalización social por violar las normas de género de “amabilidad”.

FAE y GAE muestran cómo muchos de nosotros nos inclinamos a subestimar la influencia de las situaciones y los sistemas - y juntos representan las superbias disposicionales que nos hacen favorecer las intervenciones individuales frente a las sistémicas. (Nótese que “superbias” es un término que he creado para consolidar la variada terminología utilizada en la investigación para describir una serie de conceptos que se solapan con FAE y GAE: el sesgo disposicional o el sesgo de correspondencia en la percepción de los individuos, y el error de atribución final y el sesgo de atribución intergrupal en la percepción de los grupos).

Entonces, ¿de dónde proceden estos patrones de pensamiento? Numerosas investigaciones apuntan al aprendizaje cultural como una de las principales influencias en nuestras mentes. Sin embargo, algunas diferencias cognitivas también podrían estar determinadas genéticamente. Tanto la cultura como el cableado neuronal -nutrición y naturaleza- influyen en nuestra cognición y percepción, creando una tendencia a pensar de forma más centrada en el individuo o en el contexto.

Es importante destacar que una tendencia no significa que sólo podamos pensar de una manera, sino que, para la mayoría de las personas, una forma de pensar resulta más fácil y más “natural”, como utilizar la mano dominante. Algunos investigadores describen la percepción de los demás como un proceso de dos pasos. El primer paso es fácil y automático, y el segundo es difícil y deliberado. El estrés y la presión del tiempo -u otros aspectos de nuestra situación- nos hacen más propensos a dar el primer paso, fácil, de atribuir el comportamiento de alguien a su disposición, pero no el segundo, más difícil, de analizar el contexto.

He aquí una mirada más profunda a las tres poderosas influencias que moldean nuestra forma de pensar:

Nutrición

Las personas de sociedades no occidentales y colectivistas son menos propensas a atribuir el comportamiento de los demás a características individuales (por ejemplo, “es amable”). En su lugar, suelen centrarse en las influencias a nivel de grupo (por ejemplo, “estaba con sus amigos”). Los pensadores de culturas colectivistas suelen estar más en sintonía con el contexto a la hora de percibir personas u objetos. Por ejemplo, los participantes en la investigación de Asia Oriental veían más fácilmente los elementos de fondo de las imágenes y los recordaban mejor que los occidentales, que tendían a centrarse en la figura central ignorando -y olvidando- el contexto. Además, dentro de una misma sociedad, las personas que crecen en una clase socioeconómica baja desarrollan una forma de pensar más interdependiente, mientras que las personas más ricas son más propensas a centrarse en el sentido individual del control.

Naturaleza

El cableado neuronal también influye en los patrones de pensamiento. Las diferencias neurológicas a nivel individual en la activación cerebral están relacionadas con la probabilidad de cometer FAE. Por ejemplo, algunas investigaciones sugieren que las personas autistas están predispuestas a pensar de forma sistémica, son menos susceptibles a los prejuicios y hacen predicciones más precisas sobre el comportamiento humano en grupo.

Situaciones

Los entornos estresantes hacen que las personas sean más propensas a tomar atajos mentales. Por ejemplo, cuando se les sometió a estrés, los participantes occidentales en una investigación que evaluaban un caso legal eran más propensos a ignorar las circunstancias atenuantes, cometiendo un FAE. Además, en el caso de las personas multiculturales, las señales del entorno pueden cebar las mentalidades más o menos contextuales. Esto se demostró en experimentos realizados por personas bilingües y biculturales de Hong Kong, que cambiaron entre patrones de pensamiento y percepción tradicionalmente chinos y tradicionalmente occidentales en respuesta a símbolos culturales (por ejemplo, banderas nacionales). Al ver símbolos occidentales, eran más propensos a utilizar atribuciones disposicionales.

Las pruebas son claras de que la diversidad global, la diversidad socioeconómica y experiencial y la neurodiversidad dan forma a nuestras mentes, incluida la propensión hacia la FAE y la GAE. Nuestros hábitos de pensamiento, a su vez, dan forma a los lugares de trabajo, y pueden crear entornos que perpetúen una mentalidad dominante. Pero tener una mentalidad dominante puede conducir a decisiones sesgadas, y es importante protegerse contra esta tendencia.

Construir la ventaja del pensamiento sistémico en las organizaciones

Pasar por alto las influencias contextuales y sistémicas sobre el rendimiento y la eficacia organizativa da lugar a errores costosos. A nivel individual, por ejemplo, ignorar el papel de los problemas de suministro y la falta de personal puede llevar a culpar injustamente de los retrasos en el trabajo a los empleados dedicados. Estos empleados pueden a su vez marcharse, agravando el problema de la falta de personal.

A nivel de grupo, los responsables de la toma de decisiones pueden suponer que las mujeres necesitan “inclinarse” o desarrollar confianza en medio del sexismo sistémico. Sin embargo, “arreglar” a las mujeres no es la solución; arreglar los entornos para crear una inclusión sistémica y permitir que las mujeres triunfen auténticamente sí lo es. En otro ejemplo, las personas discapacitadas pueden ser percibidas como no “suficientemente arreglables” y ser excluidas sumariamente, perpetuando los sistemas capacitistas. Una perspectiva sistémica, como el modelo social de la discapacidad, apunta a arreglar la falta de accesibilidad que “incapacita” apersonas que podrían ofrecer resultados sobresalientes si utilizaran una tecnología bien adaptada o simplemente trabajaran desde casa.

¿Cómo pueden las organizaciones evitar malgastar recursos e incluso cometer una injusticia tratando de arreglar y excluyendo a los individuos cuando lo que se impone es una intervención sistémica?

A nivel individual, la FAE y la GAE son difíciles de superar, principalmente por nuestra tendencia a volver a patrones y sesgos automáticos cuando estamos bajo estrés. Sin embargo, desarrollar la empatía y la toma de perspectiva, así como ampliar la propia experiencia cultural, puede ayudar. El entrenamiento en la toma de perspectiva reduce el error disposicional, al menos a corto plazo, porque nos permite pensar en los demás como pensamos en nosotros mismos: contextualmente. Formar a los individuos en el pensamiento sistémico y practicar el dibujo y la explicación de diagramas de sistemas también puede aumentar la flexibilidad cognitiva.

Sin embargo, mientras que las soluciones a nivel individual para “cambiar de mentalidad” son limitadas, las soluciones a nivel de grupo pueden ayudar a desarrollar una cognición colectiva más equilibrada y flexible y enriquecer la inteligencia contextual colectiva. He aquí cinco maneras en que las organizaciones pueden domar las superbias a nivel de grupo:

Diversificar la cognición colectiva en el liderazgo.

Cuando los grupos que toman las decisiones son homogéneos, es probable que se produzca el pensamiento de grupo. Cuando los individuos neurotípicos de entornos acomodados u occidentales dominan los grupos, es probable que las decisiones converjan hacia la suposición compartida de que todo lo que hacen los demás es un problema individual. Incluir a aquellos cuyo aprendizaje cultural o cableado cerebral les hace más proclives a centrarse automáticamente en el contexto y los sistemas -incluso en situaciones de estrés- puede ampliar la perspectiva de los grupos. Acoger los puntos de vista de personas que crecieron sin privilegios socioeconómicos o en entornos culturales no occidentales, ser inclusivo con las personas neurodivergentes e identificar e implicar a individuos con altos niveles de inteligencia contextual puede apoyar una toma de decisiones colectiva más equilibrada.

Esta diversidad debe ir más allá de la representación simbólica o de una “intervención” temporal: las organizaciones deben asegurarse de que los mecanismos para la verdadera inclusión y el desarrollo de una masa crítica de voces diferentes estén integrados en los sistemas y procesos.

Integrar el pensamiento contextual en los formularios y procedimientos.

Las preguntas sobre las consideraciones contextuales pueden integrarse en los formularios y plantillas utilizados para la toma de decisiones. El análisis de las necesidades de formación y la planificación del desarrollo profesional, por ejemplo, pueden incluir preguntas sobre cuestiones contextuales que podrían impedir a los empleados poner en práctica el nuevo aprendizaje, como las estructuras burocráticas o la falta de apoyo. La planificación de programas de bienestar puede incluir no sólo consideraciones sobre qué aplicaciones o eventos podrían añadirse, sino también qué factores estresantes de la organización podrían eliminarse. Y las evaluaciones y los planes de diversidad e inclusión deben centrarse en eliminar las barreras sistémicas, como los instrumentos de selección sesgados (como las entrevistas no estructuradas) y las desigualdades en el acceso a proyectos de gran visibilidad.

Aborde el estrés.

El estrés aumenta la probabilidad de ignorar los factores contextuales. Eliminar la presión innecesaria del tiempo, la necesidad de realizar varias tareas a la vez o de hacer malabarismos con múltiples proyectos, la incomodidad física (por ejemplo, una temperatura interior demasiado fría o caliente) y otros factores estresantes que pueden controlarse permite pensar de forma más deliberada y reduce la probabilidad de tomar “atajos mentales” y de volver a los prejuicios. La gente necesita tiempo, energía y capacidad mental para considerar las cuestiones en toda su complejidad.

Invite a hacer aportaciones amplias.

Los empleados “en las trincheras”, desde el servicio al cliente y los supervisores de primera línea, pasando por la investigación y el desarrollo, hasta los especialistas en RRHH de nivel básico, ven la vida de la organización y la dinámica del sector desde diferentes perspectivas. Reunir este conocimiento colectivo a través de encuestas periódicas, grupos de discusión y participación en la toma de decisiones puede ayudar a los líderes a desarrollar una imagen contextualmente rica de los puntos débiles y los cuellos de botella de la organización y dar lugar a soluciones matizadas y sistémicas.

Pedir regularmente a los empleados de primera línea sus puntos de vista puede ser también una importante fuente de ventaja competitiva y de mejora de los procesos. Los representantes del servicio de atención al cliente comprenden la diversidad de las necesidades de los clientes y las barreras que impiden a las organizaciones satisfacerlas. Los especialistas en RRHH, los supervisores de línea y los empleados en las trincheras sabrán si una mayor formación de los empleados, más opciones de horarios o incluso una mejor iluminación del lugar de trabajo serán especialmente beneficiosos. Y los equipos de limpieza tendrán una visión única de los patrones de trabajo de la organización.

Designe a un campeón de sistemas.

La atención humana es limitada y pensar en nuestro propio pensamiento mientras tratamos de resolver problemas acuciantes es casi imposible. Sin embargo, los grupos pueden nombrar a una persona cuya función sea recordar a todos sus miembros la importancia de adoptar una perspectiva sistémica. Se trata de una variación más específica del papel del “abogado del diablo” para evitar el pensamiento de grupo. El defensor podría recordar al grupo el principio de los pepinillos: Antes de invertir en una intervención en pepinillos, considere la salmuera.

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Desarrollar una forma de pensar más equilibrada que considere cuidadosamente tanto los factores individuales como los sistémicos puede ayudar a los líderes a ser más objetivos y compasivos, ganándose la confianza de los empleados a la vez que toman decisiones más acertadas. Puede ayudar a los equipos de dirección a abordar la inclusión de forma sistémica y a ir más allá de los esfuerzos fragmentados. Puede ayudar a las organizaciones a crear sistemas de productividad eficaces que no quemen ni alienen a los empleados. Y a escala nacional y mundial, apreciar las interdependencias s istémicas entre las empresas y las comunidades puede ayudar a crear un futuro del trabajo -y del mundo- más saludable y sistémicamente sostenible.