La razón por la que los equipos se hicieron tan populares en la década de 1980 es porque cuando trabajan, en serio trabajo. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas para problemas complejos, así como experiencias gratificantes de camaradería y desafíos para los empleados. Lamentablemente, incluso los equipos de alto rendimiento tienen costes. De cara al futuro posterior a la pandemia, los autores prevén que los factores de estrés a los que se han enfrentado los directivos desde el principio de la crisis seguirán aumentando, lo que significa que es hora de volver a evaluar cuándo y cómo utilizar los equipos en las organizaciones. Una solución es pasar de los «verdaderos equipos» al uso de «grupos de actuación conjunta»: confederaciones flexibles de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas a medida que se desarrolla un proyecto o una iniciativa. Los autores analizan las ventajas y las desventajas y presentan varios principios para que los grupos coactúen eficazmente.

•••

Nos encantan los equipos. De verdad que sí. Entre nosotros dos, llevamos más de 40 años estudiando, enseñando y entrenando a los equipos en las organizaciones, por lo que nos sorprende encontrarnos escribiendo un artículo en el que nos preguntamos si los equipos son tan prácticos o tan necesarios para el trabajo del conocimiento como lo eran antes. Nuestra forma de pensar se basa en las numerosas conversaciones que hemos mantenido últimamente con los empleados de todos los niveles, desde pasantes de verano hasta directores ejecutivos. En todos los niveles, escuchamos preocupaciones por la conciliación de la vida laboral y personal, el agotamiento, la desconexión de los empleados y la rotación. Para quienes trabajan o lideran equipos, la presión parece ser aún mayor, y creemos saber por qué. ## Cuando los equipos trabajan En primer lugar, demos un paso atrás para recordar por qué empezamos a utilizar tantos equipos en el trabajo del conocimiento en primer lugar, porque son relativamente nuevos. Equipos de cuello blancose convirtió en el principal paradigma organizacional a principios de la década de 1980 como respuesta a los avances tecnológicos y a la globalización de la economía. La razón por la que los equipos se hicieron tan populares es porque cuando trabajan, en serio trabajo. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas para problemas complejos, además de ofrecer experiencias gratificantes de camaradería y desafíos a los empleados. De hecho, los equipos de alto rendimiento van más allá de excelentes productos de trabajo, sino que también crean oportunidades de crecimiento para los miembros y el tipo de cultura a la que la gente está ansiosa por unirse. ## Cuando los equipos no funcionan Lamentablemente, incluso los equipos de alto rendimiento tienen costes. Estos costes se conocen desde hace décadas. En una entrevista de 2009 con HBR titulada»Por qué los equipos no funcionan», dijo nuestro difunto mentor, J. Richard Hackman: «Las investigaciones muestran constantemente que los equipos tienen un rendimiento inferior, a pesar de todos los recursos adicionales de los que disponen. Esto se debe a que los problemas de coordinación y motivación suelen reducir los beneficios de la colaboración». Planteamos nuestras propias preocupaciones sobre la sostenibilidad del trabajo en equipo en unartículo escribimos al principio de la pandemia, en el que aconsejábamos a los directivos que adoptaran un enfoque de clasificación para identificar y gestionar los factores estresantes del equipo. De cara al futuro posterior a la pandemia, prevemos que estos factores estresantes seguirán aumentando, lo que significa que es hora de volver a evaluar cuándo y cómo utilizar los equipos en las organizaciones. ## ¿Los equipos siguen mereciendo la pena? Antes de apresurarse a replicar las estructuras de los equipos o invertir en tecnología de apoyo a los equipos, instamos a los directivos a que hagan los cálculos una vez más para asegurarse de que los beneficios superan los costes. Lamentablemente, el trabajo híbrido puede inclinar la balanza en la dirección equivocada. ### Aumento de los costes Los equipos siempre han tenido que dedicar una cantidad significativa de tiempo, energía y atención a las tareas de coordinación, como difundir y dirigir la información, los recursos y el trabajo; establecer normas saludables y resolver conflictos; alinear las motivaciones y los esfuerzos; integrar personalidades dispares; y elaborar resultados combinados. Trabajar en todo el mundo añade diferencias horarias, culturales y lingüísticas a la mezcla como base para subgrupos o malentendidos. Por estas razones,sobrecarga de colaboración ha sido un riesgo durante algún tiempo. El aumento generalizado de la obra híbrida ha multiplicado enormemente esa complejidad. Teniendo en cuenta que todos los costes descritos anteriormente siguen existiendo, los miembros del equipo se han dispersado aún más: a veces trabajan en la oficina y otras de forma remota y en diferentes ubicaciones, cada uno con diferentes recursos y distracciones. Es importante tener en cuenta que los líderes no deben pensar en los miembros del equipo de forma independiente, ya que el lugar donde se sienta cada persona también afecta a la configuración de todo el equipo (se crean nuevos subgrupos, mayorías, minorías y grupos aislados) paraefecto significativo. Como si coordinar estas ubicaciones no fuera lo suficientemente complejo, los empleados exigen más autonomía cuando trabajan en la oficina, lo que significa que también tratan de alinear los horarios de los turnos. Incluso estos patrones son un objetivo en movimiento: AEstudio global de 2022 descubre que más de la mitad de la fuerza laboral está considerandoaumentar su nivel de hibridez en el futuro. Todo esto aumenta drásticamente la complejidad de las tareas de coordinación que deben realizar los equipos y aumenta el coste en tiempo, esfuerzo y energía que ello implica. Este nivel de variación que crea el trabajo en equipo híbrido nunca se había visto antes en la vida de la organización y está llevando a muchos directivos a un punto de quiebre. En ese mismo estudio reciente, el 74% de los directivos globales declararon que actualmente no tienen los recursos o la influencia necesarios para gestionar bien su fuerza laboral híbrida. ### Disminución de las prestaciones Además del aumento de los costes de coordinación, los equipos contemporáneos están obteniendo beneficios reducidos. Las investigaciones han descubierto que la colaboración en equipo ha sidoespecialmente discapacitado en términos de trabajo creativo, visión y resultados en la toma de decisiones desde que comenzó la pandemia. Los equipos remotos e híbridos también sufren una falta de conexión social y de pertenencia. Hemos visto en nuestras propias investigaciones lo que los ejecutivos globales piensanmenos conectado que nunca, a pesar de formar parte de una media de tres equipos de trabajo. De hecho, estar en un equipo puede hacer que la gente sienta más solo porque crea un efecto de contraste. Si los empleados esperan tener relaciones sólidas con sus compañeros de equipo y no las tienen, suelen sentir la decepción y la soledad con más intensidad. ## ¿Y si las matemáticas no funcionan? Están surgiendo nuevos consejos para reducir algunos de esos costes y crear equipos más unidos y unidos más allá de los límites de la oficina y la distancia, por ejemplo,empoderar a los grupos más pequeños para que tomen decisiones yfomentar la seguridad psicológica. Si esas medidas de intervención en equipo no mueven la aguja, es hora de pensar en alternativas de equipo. Una opción es disolver o reducir significativamente los equipos en favor de una mayor proporción de colaboradores individuales. Algunos incluso pidenreducir los trabajos a tareas para desglosar aún más la obra. Una solución menos radical es pasar de los «verdaderos equipos» al uso de «grupos de actuación conjunta». Como hemos dicho eninvestigaciones anteriores, los verdaderos equipos tienen una mentalidad compartida, una misión conjunta convincente, funciones definidas, una membresía estable, una alta interdependencia y normas claras. Los grupos de coacción representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas a medida que se desarrolla un proyecto o una iniciativa. En esta configuración, aún queda mucho trabajo de coordinación por hacer, quizás incluso más. Sin embargo, el proceso se hace más ágil y controlable. Por ejemplo, en lugar de organizar reuniones de equipo diarias o semanales, los directivos pueden centrarse en ponerse en contacto con cada miembro del grupo de forma individual. Como las interacciones individuales requieren la combinación de solo dos calendarios y son más fáciles de realizar tanto de forma sincrónica como asincrónica, es probable que se traduzcan en una reducción de los costes de coordinación en comparación con los equipos híbridos. También existe la posibilidad de que los grupos de actuación conjunta se traduzcan en beneficios reducidos en comparación con los mejores equipos híbridos, especialmente en lo que respecta a la creatividad, la colaboración y la camaradería. Creemos que esta desventaja se puede mitigar (y aumentar las ventajas) siguiendo algunos principios para que los grupos de coacción sean eficaces: – Diseñe proyectos para incluir algunos momentos «geniales» de lluvia de ideas conjunta, toma de decisiones y socialización. Esto ayudará a levantar la moral y a generar algunas de las sinergias que los equipos pueden ofrecer. – Reclute empleados con cualidades como la autodirección, la flexibilidad y la cooperación. Aclare la expectativa de que tendrán que poder cambiar de tema entre el trabajo independiente y el colaborativo de forma regular. – Cree estructuras de incentivos y recompensas que refuercen la cooperación y minimicen la competencia entre los miembros del grupo. – Utilice los paneles de control y otros sistemas de supervisión transparentes para ayudar a todo el grupo a realizar un seguimiento de los flujos de trabajo y el progreso. – Cree protocolos estandarizados de incorporación e integración para minimizar las interrupciones a medida que los trabajadores se unen y abandonan los grupos. – Desarrolle programas de formación cruzada y ofrezca más oportunidades de desarrollo profesional para que los empleados tengan más flexibilidad a la hora de contribuir. – Deje de llamar «equipos» a los grupos y evite prometer demasiado el grado de cohesión y pertenencia que se espera que provenga de ellos. Además, las organizaciones deberían seguir buscando formas de reemplazar los logros que antes lograban los equipos. Por ejemplo, pueden crear mecanismos de apoyo social para los empleados (por ejemplo, grupos de recursos para empleados), abrir oportunidades de intercambio de ideas (por ejemplo, hackatones) y actividades atractivas de creación de cultura (por ejemplo, retiros empresariales). ## Entonces, ¿es la muerte del trabajo en equipo? Repito, no estamos en contra del equipo. En todo su esplendor, vale la pena invertir en los equipos, incluso hoy en día. Sin embargo, sabemos tan bien como cualquiera lo difícil que puede ser ejecutarlos con éxito. Con demasiada frecuencia, los equipos están por debajo de su potencial. Si este es el caso de su organización, es hora de pensar más seriamente en nuevas formas de trabajar.