Verse a sí mismo como lo ven los demás

En nuestroúltimo blog, dijimos que convertirse en un gran jefe requería coraje, en particular, el coraje de descubrir cómo lo ven los demás. Es casi seguro, dijimos, que las percepciones de los demás sobre usted diferirán en formas importantes y quizás desconcertantes de las suyas propias.

Muchos de ustedes respondieron con comentarios bien pensados, ¡gracias! Algunos de ustedes estuvieron de acuerdo con nosotros y otros se opusieron al menos a algo de lo que dijimos. Lo mejor de todo es que el blog catalizó animadas discusiones entre ustedes, sus lectores.

Este es un tema importante. No se trata de que le guste o sea popular, como algunos supusieron al leer nuestro blog anterior. Se trata de su capacidad para ejercer influencia, que es su principal tarea como gerente. Si no sabe cómo se perciben y entienden sus palabras y acciones, si no sabe si los demás confianza usted (y si ellos no lo hacen, por qué no), si no sabe lo que los demás quieren y esperan de usted, ¿cómo puede ejercer la influencia que quiere?

El problema es, ¿cómo lo descubre? Como muchos de ustedes han señalado, es poco probable que el simple hecho de preguntar produzca una respuesta verdadera o completa. Como jefe, a menudo tendrá problemas para averiguar la verdad sobre cualquier cosa, especialmente cuando es negativa o problemática. Incluso si es de confianza, la gente sabe que usted tiene las llaves de los ascensos, la paga y la elección de tareas. Y si no se puede confiar en usted, ¿por qué le diría alguien la verdad?

Aunque no hay soluciones sencillas, podemos ofrecerle algunas directrices (y esperamos que añada más en sus comentarios):

Es más probable que escuche lo que la gente piensa y siente si ha establecido conexiones humanas reales y continuas con ellos. Piense en sus interacciones con quienes lo rodean: su gente, sus colegas, incluso su jefe y otras personas por encima de usted. ¿Hay un intercambio fácil entre ustedes? ¿Es capaz de llevar a cabo un verdadero conversación sobre una variedad de temas, ¿de negocios y personales? ¿Puede estar en desacuerdo y discutir sus diferencias con respeto? Sin esas conexiones, que requieren tiempo para establecerse, poco más que haga es probable que descubra los pensamientos y sentimientos de los demás, especialmente sobre usted como jefe.

Es más probable que escuche los pensamientos y sentimientos reales de las personas una vez que haya establecido un historial de reacciones tranquilas y constructivas ante los comentarios de todo tipo, incluso cuando son personales y no positivos. No tiene que aceptar todo lo que oye. Pero cuando no está de acuerdo, ¿pide aclaraciones, hace preguntas reflexivas y pide ejemplos? ¿O responde con enfado y niega a la defensiva lo que escucha? Si quiere saber lo que piensa la gente, no puede negar la realidad de sus percepciones, ni siquiera cuando no esté de acuerdo. Solo cuando la gente ponga a prueba su tolerancia, poco a poco se hará una reputación de voluntad de escuchar y aceptar comentarios sinceros.

Busque las percepciones y los puntos de vista de las personas en el contexto de una tarea, proyecto o programa específico. Hacer preguntas amplias y generales puede resultar amenazante para las personas a las que hace, especialmente si trabajan para usted. Por lo tanto, desarrolle la práctica de «ponerse en contacto» con la gente al principio y al final de una obra (y a la mitad si se trata de un proyecto extenso). Al principio, pregunte qué es lo que la gente espera y espera obtener de usted, el jefe, a lo largo del trabajo. Al final, pregunte si la gente tiene lo que necesitaba. Utilice el trabajo específico como escenario para una discusión sincera sobre qué funcionó y qué no, dónde podría haber hecho menos o más y qué debería hacer de otra manera la próxima vez. Ese debate a veces puede servir de trampolín hacia un debate más general sobre usted como gerente y lo que la gente necesita de usted.

Este enfoque puede funcionar incluso para las tareas diarias. Cada vez que haga una tarea o solicitud, por pequeña que sea, pregunte si lo que quiere está claro. Y luego pregunte qué es lo que la persona necesita de usted, si es que necesita algo, para realizar esa tarea. La respuesta suele ser: «Nada». Pero cuando la persona haga una solicitud, acuerde lo que va a hacer, hágalo y compruebe si todo, incluida su función, ha salido como esperaba.

Abordar cada tarea, grande o pequeña, de esta manera puede o no generar información directa que le cambie las reglas del juego, pero creará relaciones en las que la gente sabrá que está abierto a sus ideas y puntos de vista.

Construya un red de desarrollo de personas que le darán comentarios sinceros. Obviamente, deberían ser personas en las que confíe y con las que tenga relaciones sólidas y continuas. Estas personas pueden hacerle reaccionar ante lo que ven y escuchan de usted y pueden comunicarle lo que otros miembros de la organización digan sobre usted. Lo más probable es que sean compañeros y colegas y pueden incluir un mentor mayor y más veterano. Pero las redes personales no suelen incluir a quienes trabajan para usted, ya que incluirlos puede complicar su relación y influir en su juicio a la hora de tomar decisiones difíciles que los involucren.

Por último, si está dispuesta, su jefe también puede ser una valiosa fuente de comentarios según su propia experiencia con usted, y puede transmitir lo que escuche sobre usted por parte de los demás. Se requiere un jefe que esté dispuesto a ser un buen entrenador y desarrollador y no solo el juez que evalúa su desempeño. Esa relación, si puede fomentarla y crearla, ofrece claras ventajas. Su jefe tiene acceso a información y comentarios de la organización que no están disponibles, pero son útiles para usted, por lo que puede ofrecer una perspectiva más amplia de su percepción. También es probable que hable con franqueza con usted. No cabe duda de que vale la pena comprobar si su jefe está dispuesto a desempeñar este papel.

Todos estos enfoques requieren tiempo y un esfuerzo continuo. Saber la verdad sobre cómo lo perciben y si se puede confiar en usted no solo requiere las preguntas correctas. Se requieren las relaciones adecuadas.