Para retener a sus mejores empleados, invierta en sus mejores directivos

Tal vez recuerde el icónico Estudio de Gallup de 2013 que descubrió que la gente no deja las empresas, sino que deja a los gerentes. Si bien esa investigación se llevó a cabo hace casi 10 años, el adagio se mantiene hoy en día.

Durante los últimos años, he estado asesorando a empresas sobre cómo «llevar a su personal» al mundo del trabajo híbrido, lo que me ha ayudado a empezar a darme cuenta de la importancia de los directivos. Más recientemente, al trabajar en un libro sobre la retención del talento en el lugar de trabajo actual, tuve la oportunidad de hablar con muchos líderes de empresas sobre su visión de los directores.

Lo que he aprendido es que los directivos realmente están teniendo un momento. Entre la gran renuncia, una pandemia persistente, los empleados que exigen flexibilidad, los crecientes problemas de salud mental, la inminente recesión y la incertidumbre general, cada vez más empleados recurren a sus supervisores directos en busca de orientación y apoyo.

Los datos lo confirman. Una encuesta reciente en Salesforce revelado esta importante información: «Si bien los empleados antes consideraban a los altos ejecutivos su fuente de información empresarial más confiable, ahora los empleados consideran que su supervisor inmediato es lo más importante para entender la organización y sus prioridades, por encima del equipo ejecutivo». Y tan recientemente como en diciembre de 2021, unos estudios confirmaron lo que Gallup descubrió hace tantos años: que los empleados dejan malos gerentes, no malos trabajos. Por ejemplo, cuando Buena contratación encuestó a 3000 trabajadores estadounidenses y descubrieron que el 82% de ellos dijeron que podrían dejar su trabajo por un mal gerente.

Desafortunadamente, los directivos no siempre están preparados para aprovechar su momento porque están lamentablemente poco entrenados y sobrecargados de trabajo mientras se les asigna la tarea de liderar sus equipos durante el aumento de las turbulencias. De hecho, nuevo investigación de Future Forum encontró un récord del 43% de los directivos dicen que están agotados — el más alto de todos los niveles de trabajo.

Para retener a sus directivos (y a los empleados que dependen de ellos), tiene que invertir en su desarrollo. Estas son tres formas de hacerlo.

Aumente el papel del gerente.

En la conferencia del Future Forum de octubre, profesor de Georgetown y autor de El viaje necesario, Ella Washington, captó el tema a la perfección cuando dijo: «Ponerse en contacto con los empleados suele considerarse un trabajo «extra» para los gerentes, por lo que pasa al final de la lista. Las empresas tienen que dejarlo claro, no es adicional, es esencial».

El programa Engaging Leader (EL) de General Mills busca priorizar esa conexión. Según la Directora de Recursos Humanos global Jacqueline R. Williams-Roll, el programa comenzó en 2018 preguntando a los directivos: «¿Qué se necesitaría para ser un gran líder? ¿Qué necesita?» Los comentarios llevaron a la creación del programa EL. 

El programa guía a los directivos a través de los cuatro valores fundamentales de la empresa (ganar juntos, innovar continuamente, defender la pertenencia y hacer lo correcto en todo momento) y les da espacio para reflexionar y medidas prácticas para poner en práctica esos valores. Se pide a los gerentes que respondan a la pregunta: «¿Qué tan bien me va en cada uno de estos? », y también reciben comentarios de sus subordinados directos.

Al formalizar la relación de comentarios, el programa EL mejora no solo la experiencia del director, sino también sus conexiones con sus subordinados directos, como algo digno de reflexión. Como me dijo Williams-Roll: «El ochenta y ocho por ciento de nuestra gente siente que cuenta con el apoyo de su gerente. Y tiene una correlación directa no solo con la participación, sino también con la retención».

Cree espacio para crecer.

Gestionar en estos tiempos caóticos ha sido un desafío incluso para los directivos más experimentados, y mucho menos para los que son nuevos en el puesto. Y dado que los empleados suelen ser ascendidos a puestos directivos porque son buenos en sus trabajos diarios (no necesariamente porque tengan las habilidades necesarias para ser entrenadores o mentores), es imperativo que se les dé la oportunidad de desarrollar esas habilidades.

Joe Whittinghill, vicepresidente corporativo de talento, aprendizaje y conocimientos de Microsoft, me contó cómo toda la empresa, de 220 000 personas, está llevando a cabo actualmente lo que denominan una «conversación cultural de tres horas» en grupos con la idea de volver a incorporar a los empleados a la cultura de Microsoft.

La clave de estas importantes conversaciones es que las dirijan los gerentes, no los de RRHH, a fin de crear conexiones más directas y personales en toda la organización y ofrecer una oportunidad de crecimiento a los directivos. Como le dijo uno de los colegas de Whittinghill: «No creía que [la conversación sobre la cultura] fuera a ser tan importante… pero mi equipo está muy entusiasmado».

Los directivos reciben una guía para facilitadores en la que se exponen los mensajes importantes que deben transmitir y se hace hincapié en la importancia de compartir historias personales. Whittinghill también se ha puesto a disposición para entrenar y preparar a los directivos para estas conversaciones de forma individual. Poner a los directivos en el centro de estas valiosas conversaciones de alto contacto permite a los directivos de todos los niveles crecer y desarrollarse.

Las empresas más pequeñas pueden emular esta iniciativa. El primer paso es centrarse en el problema que le gustaría que sus directivos ayudaran a abordar, por ejemplo, un problema de alto nivel, como los valores y la cultura, o un problema más concreto, como el desarrollo de productos o las ventas. A continuación, trace un proceso claro para incluir a los directivos en la conversación y, desde el principio, utilice sus valores como guía. Como dijo Whittinghill: «Si lo hace, el resultado es pertenecer», lo que une a los directivos, sus equipos y a toda la organización.

Proporcione apoyo entre pares a los directivos.

Incluso los directivos más elevados y mejor formados van a tener mucho trabajo por hacer. El apoyo continuo es esencial para mantenerse al día con la continua incertidumbre.

Hablé con Hayden Brown, CEO de Upwork, a quien le apasiona «volver a involucrar y activar a los directivos de la empresa», especialmente con tantos empleados que trabajan de forma remota.

Upwork organiza una reunión mensual de Zoom llamada One Upwork Forum, en la que los gerentes pueden compartir información entre sí sobre los cambios que están impulsando, las iniciativas de DEI y cualquier cosa con la que tengan dificultades. Si bien se trata de una reunión sincera entre pares, está patrocinada por un ejecutivo rotativo, alguien «que esté dispuesto a fomentar y ser la voz y el campeón» del grupo, me dijo Brown.

Como dijo Brown: «Creo que ha sido una forma estupenda de impulsar ese compromiso y de que ese grupo se ayude unos a otros a medida que han cambiado tanto».

El apoyo entre pares, a diferencia de los comentarios de arriba hacia abajo, ofrece una serie de ventajas, que incluye «visión de diversas perspectivas», «oportunidades de practicar nuevas habilidades en un espacio seguro» y una «red de apoyo duradera». Hacer que los directivos practiquen sus habilidades juntos también es otra oportunidad de desarrollo profesional.

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No cabe duda de que es un momento difícil para ser entrenador. Pero como Gallup nos recuerda, «Los gerentes, más que ningún otro factor, influyen en la participación y el rendimiento del equipo… El 70% de la variación en la participación del equipo la determina únicamente el gerente». Es hora de que las empresas inviertan en sus directivos dándoles las habilidades y el apoyo que necesitan para conectarse con sus equipos.