Para crecer, las empresas sociales deben seguir las reglas empresariales
por Alan Hirzel
No podemos pedir a las empresas sociales que tengan un gran impacto si no pueden conseguir los recursos que necesitan para crecer. En Gran Bretaña, por ejemplo, menos del 10% de las decenas de miles de empresas sociales generan más de 1 millón de libras esterlinas en ingresos. ¿Por qué es eso?
Una de las razones es que el enfoque empresarial rudo que caracteriza a muchas de estas organizaciones comienza a derrumbarse a medida que superan ese umbral. Se establece la complejidad empresarial normal. Los directores ejecutivos fundadores se dan cuenta —o no se dan cuenta— de que su energía maníaca y su devoción personal solo pueden llevar a sus empresas hasta cierto punto.
Y estas organizaciones se enfrentan a un dilema: son demasiado pequeñas para apoyar el crecimiento que necesitan y el impacto que quieren tener. Carecen de información sobre los clientes que les ayude a ajustar su modelo de negocio para atraer a más clientes. Sus planes de negocio suelen revelar un malentendido sobre cómo la escala genera beneficios financieros. Necesitan nuevos talentos ejecutivos, inyecciones de capital y sistemas capaces de apoyar a una organización en expansión.
Las empresas con fines de lucro que se encuentren en la misma situación pueden recurrir a una sólida comunidad de capital riesgo que se centre en proporcionar la gestión, la financiación y la estrategia que las empresas innovadoras necesitan para crecer rápidamente. Sin embargo, esos recursos no existen en el mercado empresarial social, a pesar de que la necesidad es básicamente la misma.
Con la esperanza de cubrir esta necesidad, mi firma, Bain & Company y otros seis socios fundado Fideicomiso empresarial social (SBT) en el Reino Unido. Es un ejemplo de una organización que busca hacer frente a este desafío de escala proporcionando experiencia y capital de trabajo de primer nivel y en especie a empresas sociales prometedoras. Otros incluyen La Fundación de Capital Privado y El Fondo Acumen. Todas estas organizaciones están intentando cubrir un vacío fundamental para los emprendedores sociales.
Desde que comenzó su actividad en diciembre de 2010, SBT ha invertido en cinco empresas sociales, que desde entonces han aumentado colectivamente sus ingresos en un 77%. La meta para los próximos cinco años es un crecimiento del 300%. Algunas de estas empresas ya superaban con creces el umbral de ingresos del millón de libras, mientras que otras son empresas emergentes que desde entonces lo han superado con creces. Unas 100 000 personas se beneficiaron directa o indirectamente de los servicios de estas organizaciones, y se prevé que esa cifra aumente hasta alcanzar el millón en cinco años.
Por ejemplo, el Fundación Early Years de Londres(LEYF) dirige 24 guarderías en un puñado de distritos de Londres y ofrece a los padres con ingresos más bajos guarderías de alta calidad. El plan inicial de crecimiento de LEYF era franquiciar su exitoso modelo en todo el país. Tras un análisis exhaustivo del mercado, la organización decidió, en cambio, crecer primero en Londres, un mercado que puede cuadruplicar fácilmente su impacto social en los niños pequeños.
La red Challenge, otra organización de la cartera de SBT, se fundó en 2009 en respuesta a los esfuerzos del gobierno británico por incluir a los jóvenes de 16 años en el servicio nacional. A pesar del apoyo del gobierno nacional, un análisis volvió a mostrar que los planes de crecimiento en todo el país resultarían una forma cara de ofrecer programas locales. Challenge se centra ahora en aumentar su alcance mediante la densidad y la escala local en mercados objetivo específicos, un enfoque más rentable. Tras empezar de cero hace tres años, es probable que Challenge obtenga ingresos de más de 20 a 30 millones de libras en los próximos años.
La empresa social surge del deseo de hacer del mundo un lugar mejor. Pero si queremos que lo haga a una escala significativa, es hora de reconocer que las empresas sociales se ganan el derecho a operar de la misma manera que lo hacen las empresas privadas: satisfaciendo las necesidades de los clientes mejor que la competencia.
Esto también significa que el mercado tiene que crear y ofrecer una gama de servicios financieros y en especie para ayudar a las empresas sociales a crecer. En las primeras etapas (entre 0 y 5 millones de libras esterlinas de ingresos), es probable que este apoyo provenga de subvenciones y apoyo profesional en especie. En etapas posteriores (más de 5 millones de libras esterlinas), puede provenir de deudas y otras formas de financiación. (Y ahí radica otro desafío: hay muy pocas organizaciones que tengan una escala de financiación para satisfacer la demanda latente de hacer crecer el sector de las empresas sociales).
Así como las empresas sociales necesitan una verdadera red de apoyo al capital riesgo, también necesitan un verdadero apoyo profesional. Donar un 10% adicional a pro bono trabajar después de terminar su trabajo diario es admirable. Pero la empresa social no logrará sus ambiciones de crecimiento si depende de la buena voluntad y del tiempo libre. Estas empresas necesitan los mejores talentos empresariales que trabajen a tiempo completo en la tarea, ya sea en un puesto ejecutivo, como proveedor de servicios profesionales o como proveedor.
Para atraer ese talento a las empresas de su cartera, los inversores como SBT deben aplicar las disciplinas de inversión normales: elegir modelos de negocio ganadores entre miles de empresas sociales; ofrecer una salida que recompense a los directores ejecutivos emprendedores por sus esfuerzos; y crear negocios cuyos modelos puedan financiar el crecimiento o pagar la deuda. En resumen, deben aplicar las reglas empresariales normales a las empresas sociales. Con una excepción: en lugar de beneficiar a los accionistas, los dividendos y las ganancias de capital se reinvertirán para ofrecer más beneficios a la sociedad.
Siga el centro de información de Scaling Social Impact en Twitter@ScalingSocial y envíenos su opinión.
Aumentar el impacto social
Información de HBR y The Bridgespan Group
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.