Para sacar provecho de una fusión, aumente las ventas

Tras una fusión, los directivos deberían hacer caso omiso de los consejos habituales y esforzarse principalmente por mejorar los resultados mediante la reducción de costes. En cambio, deberían dar prioridad a reforzar las ventas y el marketing para mantener un crecimiento rentable de los ingresos. Esto se debe a que el crecimiento de los ingresos es necesario para el crecimiento de los beneficios, el motor más fiable para impulsar la rentabilidad total de los accionistas a largo plazo.

Estas ideas provienen de un estudio reciente sobre 270 fusiones en varios países y regiones. Descubrimos que, en la mayoría de los casos, el crecimiento de las ventas se había ralentizado drásticamente tras la fusión; de media, había caído seis puntos porcentuales. (Las cifras de este artículo son medias ponderadas ajustadas a las tendencias del sector y se refieren a los tres años anteriores o posteriores a la fusión). Esa caída llevó a una reducción de la tasa de crecimiento de los beneficios, de 9,4 puntos porcentuales, y a la consiguiente reducción de la creación de valor: el crecimiento de la capitalización bursátil de las empresas disminuyó 2,5 puntos porcentuales.

No faltan artículos y libros que dicen que las sinergias son la clave del éxito financiero de una fusión, y muchos ejecutivos parecen tomarse muy en serio el consejo. De hecho, en la mayoría de las fusiones que estudiamos, las sinergias de costes, como la consolidación de las plantas de fabricación y la centralización de las funciones administrativas, aumentaron la rentabilidad. Pero estos esfuerzos por sí solos no condujeron al crecimiento y, por lo tanto, no crearon un valor real.

Por qué las fusiones no suelen crear valor

Estos promedios ajustados por el sector, del estudio de los autores sobre 270 fusiones, reflejan los cambios ocurridos tres años antes de la fusión a tres años después. A pesar

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Pensemos en la fusión en 2000 de las compañías estadounidenses de transporte y logística EGL y Circle: el margen de beneficio operativo de la empresa resultante era superior a la media ponderada de los márgenes de beneficio de las empresas anteriores a la fusión, pero el crecimiento de la capitalización bursátil cayó de positivo a negativo y se erosionó más de 62 puntos porcentuales. Del mismo modo, después de que la empresa estadounidense de bebidas Constellation Brands adquiriera la australiana BRL Hardy en 2003, el margen de beneficio mejoró, pero la capitalización bursátil cayó.

El crecimiento de los beneficios, según muestran nuestros datos, tiene un fuerte efecto en la creación de valor y el efecto se hace más pronunciado a lo largo de períodos de tiempo más largos. Por lo tanto, las firmas posteriores a la fusión deben dedicarse a impedir o compensar la pérdida de clientes (a menudo como resultado de una disminución de la confianza) que normalmente se produce tras una fusión. Los gerentes deben dedicar recursos suficientes a retener a los clientes actuales y conseguir otros nuevos. Por lo general, eso implica mejorar la experiencia del cliente simplificando los procesos; crear mensajes de marketing coherentes sobre cómo la fusión mejorará la oferta; minimizar los cambios en los gerentes de cuentas de ventas; garantizar que las empresas que antes eran distintas presenten una sola cara al cliente; y atender asuntos que parecen triviales pero importantes, como asegurarse de que la fuerza de ventas fusionada tiene el nombre correcto para cada contacto.

Varias empresas han demostrado que esas tácticas pueden incluso ayudar mejorar crecimiento tras la fusión, independientemente de si las sinergias producen una mejora de los costes. Por ejemplo, la fusión de dos grandes empresas de equipos de construcción provocó una caída del margen de beneficio operativo, pero el crecimiento de los ingresos aumentó más de 18 puntos porcentuales. Y la fusión en 2003 de la empresa española de procesamiento de alimentos SOS Cuétara y el productor español de aceites vegetales Koipe redujo el margen de beneficio operativo, pero impulsó el crecimiento de los ingresos en 23 puntos porcentuales. Las empresas alcanzaron estas cifras centrándose principalmente en los clientes, no en la integración o las sinergias, tras las fusiones.

Las sinergias pueden ser beneficiosas de muchas maneras. Una estructura de costes más bajos podría permitir a una empresa cambiar su énfasis hacia un segmento de mercado más sensible a los precios, por ejemplo, generando nuevas fuentes de ingresos. Sin embargo, los directivos solo deberían buscar sinergias después de centrarse intensamente en las ventas y el marketing, ya que el intento de reducir los despidos y los costes podría desviar su atención de los mercados y los clientes, donde reside el verdadero valor.