Para mejorar en su trabajo, la práctica laboral en su rutina

El desarrollo de habilidades requiere práctica. En la mayoría de los esfuerzos, los que quieren mejorar lo consideran evidente. Las grandes tareas se dividen de forma rutinaria en pequeños elementos en los que se puede trabajar una y otra vez: las escalas en la música, los magnates del esquí, ciertas situaciones de tablero en el ajedrez.

Sin embargo, esto rara vez ocurre en la dirección, a pesar de que debemos desarrollar e integrar docenas de habilidades discretas. Algunas son necesarias casi universalmente, por ejemplo, fijar objetivos, coordinar entre las unidades e intervenir cuando el desempeño de un subordinado está cayendo. Otros son específicos para cada trabajo, como criticar planes de proyectos complejos y negociar acuerdos con proveedores y clientes.

Cualquier organización puede identificar los elementos que más importan para el éxito de sus directivos y ayudar a las personas a trabajar en su desarrollo. Pero un obstáculo común es la forma en que se organizan la mayoría de los trabajos gerenciales. Hay pocas oportunidades de practicar habilidades críticas porque muchas de ellas se utilizan con poca frecuencia. Por ejemplo, al lanzar un proyecto, una alta dirección trabajará con su equipo para establecer hitos y objetivos, trazar los planes de trabajo y organizar y poner en marcha las tareas. Pero aunque ese director y otros miembros del equipo se den cuenta más adelante de que podrían haber hecho un trabajo mucho mejor con el lanzamiento, pueden pasar muchos meses antes de que haya que volver a utilizar esas mismas habilidades.

Usted y su equipo

• Mejorarse a sí mismo

  Hágase cargo de su propio desarrollo.

Entonces, ¿cómo se puede organizar el trabajo gerencial, al menos parte, para permitir la práctica y el crecimiento continuos? Para ver lo que es posible, veamos un trabajo que se divide naturalmente en pequeñas unidades de trabajo que la gente repite una y otra vez: las ventas. Es un buen ejemplo porque las ventas implican un contacto frecuente con los clientes y cada visita individual es un vehículo perfecto para practicar sus habilidades. Una vendedora que quiera entender mejor las actitudes de los clientes ante un diseño de producto frente a otro o reforzar sus técnicas para cerrar una venta puede interactuar con clientes reales en presencia de un entrenador (el jefe, quizás, o un colega). Lo ideal es que el entrenador y el vendedor discutan con antelación qué habilidad el vendedor está intentando mejorar e incluso ensayen un poco antes de la visita. Entonces, el entrenador puede dar su opinión sobre lo que ha ido bien y en qué trabajar la próxima vez. Es importante que hagan varias llamadas de ventas juntas poco después, para poder practicar y reforzar las nuevas habilidades. También pueden complementar el entrenamiento con juegos de rol. Los comentarios y la repetición son la clave. Eso es lo que hace que practique.

En una empresa de cosméticos, los directivos convirtieron este enfoque en una especie de juego. Juntos, se animó a los asociados de una oficina local a fijar un objetivo de ventas en la sucursal muy ambicioso para la semana siguiente, uno que superaba con creces cualquier cosa que hubieran hecho. Luego, durante un par de días, atendieron llamadas de a dos, turnándose para analizar el desempeño del otro y para darse su opinión. El rendimiento de ventas de todos estaba registrado en una pared y se convocaron reuniones especiales para revisar y reconocer los avances. Cumplieron sus ambiciosos objetivos y la rutina del consultorio se incorporó a su proceso de venta continuo. La idea de practicar con sus socios estrategias creativas para mejorar el rendimiento añadió una dimensión estimulante al trabajo.

Aunque los puestos de ventas son los que ofrecen las oportunidades más obvias, con un poco de creatividad puede incorporar una práctica disciplinada a prácticamente cualquier entorno laboral u organizacional. Por ejemplo, los equipos clínicos de los distintos hospitales y centros de atención ambulatoria de Northwell Health (antes North Shore-LIJ Health) acuden a su Centro de Aprendizaje e Innovación de forma regular para mejorar sus habilidades en la toma de decisiones, el trabajo en equipo y la comunicación. Allí tienen acceso a simulaciones de alta fidelidad de situaciones difíciles, con actores que sustituyen a los pacientes y familiares durante los ejercicios de juego de rol. Reciben comentarios inmediatos después de cada simulación y luego lo vuelven a hacer. También pueden ver las sesiones informativas grabadas en vídeo.

Hacen todo esto no solo para mejorar las habilidades de diagnóstico y tratamiento en general, sino también para abordar problemas específicos. Por ejemplo, se creó un programa de práctica para reducir la tasa de mortalidad por sepsis, un peligro poco apreciado en todos los hospitales. Primero, los enfermeros tomaron cursos didácticos sobre el tratamiento de la sepsis. Luego, «trataron» a pacientes simulados, y cada breve sesión fue seguida de comentarios y debates inmediatos sobre los temas involucrados. La idea era aprender las medidas correctas en un entorno de bajo riesgo, en lugar de corregir los errores que ponían en peligro la vida de los pacientes reales una vez cometidos. Cuatro años después de la implementación del programa, las muertes relacionadas con la sepsis se redujeron un 50%.

La experiencia de United Aluminum de New Haven (Connecticut) demuestra cómo convertir la práctica en trabajar como de costumbre puede beneficiar a las organizaciones de un nivel superior. En la década de 1990, los directivos del United se dieron cuenta de que tendrían que mejorar las entregas puntuales para tener éxito. En ese momento, alrededor del 20% de los pedidos se enviaban tarde y, dado que proporcionaban componentes que se utilizaban en la fabricación de otras empresas, eso era un problema. Aunque el United había invertido grandes sumas en varios sistemas de control de procesamiento, nada parecía funcionar.

Todos los proyectos de mejora los dirigía personal especializado y consultores externos. Pero este enfoque de mejora de grandes proyectos era inadecuado. Así que la gente intentó incorporar medidas tipo práctica en su trabajo para ver si podían hacer mella en el problema.

Para lanzar la iniciativa de una manera dramática, los altos directivos invitaron a todos los miembros de la empresa a unirse a ellos en el experimento. Seleccionaron una semana objetivo dentro de unas seis semanas y, mientras tanto, pidieron a todos que pusieran a prueba lo que podían lograr en su propio trabajo. Su objetivo era alcanzar el objetivo radical de cero envíos atrasados para esa semana objetivo. La dirección tuvo cuidado de asegurar a todos que se trataba de un experimento, no de una trampa, y que el rendimiento de la semana no se fijaría como el nuevo estándar.

Todos participaron. Los empleados, supervisores, ingenieros y vendedores crearon muchos equipos informales y probaron docenas de innovaciones. En lugar de unos cuantos proyectos importantes de «ir a por todas», se animaba a la gente a centrarse incluso en los pequeños aspectos de su trabajo. La idea era realizar repetidamente esos aspectos de su trabajo, intentando mejorar cada vez una vez que encontraran métodos eficaces. Cuando llegó la semana objetivo, el 100% de los pedidos salieron a tiempo. Lo mismo pasó la semana siguiente. Esta modalidad de práctica continua, que era muy nueva para los directivos y empleados de United, se convirtió gradualmente en un patrón de trabajo continuo. Institucionalizaron los cambios que tuvieron éxito y siguieron realizando pequeños experimentos de «práctica» en toda la empresa.

Desde esa semana de modelos, la fiabilidad de entrega en la empresa nunca bajó del 95%. Y hoy, 20 años después del experimento inicial, el sitio web de la empresa anuncia: «United Aluminum se enorgullece de superar el 98% de puntualidad en las entregas año tras año».

Las experiencias de Northwell Health y United Aluminum suenan muy lógicas y sensatas cuando lee sobre ellas, pero se necesita una creatividad (y un atrevimiento) considerables para concebir e implementar este enfoque de la práctica. Además de la inversión en recursos, hay que superar una serie de obstáculos psicológicos. Las personas deben ir más allá del proceso formal de evaluación del desempeño y fomentar muchos pequeños avances mediante frecuentes conversaciones sobre el desempeño con sus jefes y asociados.

Para sacar el máximo provecho de la práctica de su organización, querrá centrarse en las tareas que se puedan poner a prueba rápidamente, que proporcionen datos de resultados inmediatos y que se puedan repetir y repetir. Ahí es donde verá ganancias exponenciales.