Para capacitar mejor a los trabajadores, averiguar dónde tienen dificultades

¿Qué empresa gastaría miles —o incluso millones— de dólares, año tras año, sin saber la rentabilidad? En lo que respecta a la formación y el desarrollo de la fuerza laboral, muchos de ellos.

En un Encuesta de 2014, el 55% de los ejecutivos dijeron que uno de los principales obstáculos para invertir en formación era que no sabían cómo medir el éxito. Casi la mitad (el 49%) dijo que era difícil garantizar el retorno de la inversión (ROI). Y en otra encuesta, el 87% dijo que no puede calcular la rentabilidad cuantificable de sus inversiones en aprendizaje. En resumen, las empresas tienen poca idea de si gastan demasiado o no lo suficiente. Este es un tema particularmente grave en el nivel inicial, donde los empleadores han llegado a aceptar que los niveles altos de desgaste y los bajos niveles de productividad y calidad son normales.

Los motivos de esta falta de comprensión no son difíciles de identificar. Para empezar, los empleadores no suelen recopilar ni analizar los datos de desempeño individuales. Tampoco cuantifican el coste de la alta rotación de empleados. Pero es posible hacerlo mejor.

El modelo de negocio de Generation, una organización sin fines de lucro de empleo juvenil fundada por McKinsey & Company, donde ambos trabajamos, se basa en esa afirmación. Lanzada en 2015, Generation trabaja en cinco países (India, Kenia, México, España y los Estados Unidos). Ha formado y colocado a 11 000 graduados en puestos de nivel inicial en cuatro sectores: la salud, la tecnología, la venta minorista y los oficios especializados.

Una vez que estos graduados están en el trabajo, Generation mide su desempeño en relación con el de sus compañeros. Las métricas que rastreamos incluyen: la productividad, el ahorro de costes en la contratación y la formación, la calidad, la retención y la rapidez de los ascensos. Estas métricas pueden ser convertido en una estimación del ROI para el empleador. Los empleadores pagan a Generation en función del ROI de los graduados que contratan. En última instancia, nuestro objetivo es que, al demostrar el valor económico de nuestra formación, Generation pueda cobrar a los empleadores lo suficiente como para ser totalmente autosuficiente.

Una de las claves de nuestra formación es identificar con antelación los desafíos que llevan a los empleados a dejar los puestos, lo que es caro para los empleadores. Al adaptar nuestra formación a esos desafíos, podemos reducir la rotación y, por lo tanto, ahorrar dinero a los empleadores.

Por ejemplo, en EE. UU. e India, formamos a auxiliares de enfermería para hospitales y residencias de ancianos. Son trabajos estresantes, con grandes expectativas y una alta rotación. Los empleadores pagan por esto; calculamos los costes de una alta rotación en tres o cuatro meses de salario al año por puesto.

Al diseñar nuestro programa de formación, empezamos por identificar las actividades «desglosadas» (tareas que diferencian a los de alto y bajo rendimiento) y las asignamos a las palancas del ROI. Por ejemplo, de las 30 actividades que un auxiliar de enfermería puede hacer durante el día, solo siete son realmente actividades de crisis. Una de esas actividades era la observación y la notificación de los cambios en el estado de los pacientes. Para que esto funcione bien, descubrimos que las auxiliares de enfermería tenían que ser capaces de combinar tanto las habilidades técnicas, como entender qué supervisar y cómo informar de los resultados, como las conductuales, como el juicio y la empatía. Por lo tanto, Generation impartió una formación intensiva que integró las capacidades técnicas, conductuales y mentales en la realización de cada actividad. Tres cuartas partes de nuestra formación son prácticas, que proporcionan práctica mediante juegos de rol, estudios de casos y simulaciones. Por último, expusimos a los participantes al entorno laboral desde el principio a través de sesiones en nuestros socios empleadores.

Al concentrarnos en las actividades que más importaban, pudimos reducir el período de formación a ocho semanas y, al mismo tiempo, preparar a los graduados para triunfar. Nuestro objetivo era demostrar a los empleadores el valor de esta formación en términos de productividad, calidad y retención, factores que pueden traducirse en una estimación del ROI.

Un análisis realizado por el evaluador independiente Gallup y nuestro propio equipo de investigación reveló que cada una de las auxiliares de enfermería indias de Generation (el 97% de ellas recibe ofertas de trabajo después de la formación) ahorró casi un 10% del turno de un supervisor de enfermería, en comparación con un auxiliar que no es de la generación. Los empleadores de EE. UU. e India también redujeron un 70% los costes de contratación y formación, y la retención a los 90 días subió hasta un 80%; el estándar del sector es inferior al 60%. Casi el 90% de los supervisores dicen que los graduados de Generation tienen un desempeño igual o mejor que sus compañeros que no pertenecen a la generación.

No es de extrañar, entonces, que los empleadores estén empezando a pagar a las auxiliares de enfermería de Generation, lo que lleva a Generation a una financiación sostenible y a dejar de depender de los fondos filantrópicos. Además, los empleadores han estudiado la creación de una nueva trayectoria profesional acelerada solo para las auxiliares de enfermería de Generation. El modelo también beneficia a los estudiantes: los graduados del programa de auxiliares de enfermería ven cómo sus ingresos anteriores se cuadruplican en los EE. UU. y se multiplican por seis en la India.

Nuestro éxito demuestra que las empresas deben ver al personal inicial como una fuente de valor más que de coste, y deben evaluar el posible ROI de una nueva contratación y tomar medidas en función de ello. El argumento no es solo que hacerlo ayudaría a los jóvenes a encontrar trabajo (aunque lo hará), sino que también puede mejorar el rendimiento de manera mensurable. «Todos ganan» es un término sobreutilizado en los negocios, pero en este caso, el tópico encaja perfectamente. Una mejor formación basada en datos para los puestos de nivel inicial realmente puede beneficiar tanto a los empleados como a sus empleadores.