Para abordar los prejuicios de género en su empresa, comience con los equipos

En la última década, las organizaciones han invertido importantes recursos para tratar de abordar la brecha de género en la alta dirección. Pero estos esfuerzos no funcionan realmente. Las mujeres representan solo el 3% de los directores ejecutivos de Fortune 500 y menos del 15% de los ejecutivos corporativos de las principales empresas en todo el mundo. El único ámbito en el que las mujeres superan a los hombres es en los recursos humanos, donde representan El 71% de todos los directores de recursos humanos.

El iniciativas adoptados por las organizaciones para promover a las mujeres tienden a incluir programas de tutoría, creación de redes, entrenamiento, aumento de la licencia de maternidad, prestaciones por cuidado de los hijos y opciones de trabajo flexibles. Estos esfuerzos, y las decenas de millones de dólares que se gastan en ellos, están tratando los síntomas. Los verdaderos esfuerzos de diversidad requieren que las organizaciones aborden los patrones sociales que sofocan las carreras de las mujeres, no solo los síntomas que se derivan de ellas.

Como muchos cambios organizativos fallidos, los enfoques actuales de la diversidad y la inclusión chocan con la pared de ladrillos del status quo. Para cambiar ese status quo, las organizaciones tienen que replantearse radicalmente su enfoque de la diversidad y centrarse en las formas de incorporar la diversidad y la inclusión en las prácticas de los equipos locales. Las organizaciones pueden identificar nuevas formas de cambiar el sistema social en torno a la forma en que se hace el trabajo abordando tres factores.

Centrarse en las prácticas locales

La forma en que las personas trabajan es un problema local, al igual que las formas en que discriminan. A pesar de los procedimientos operativos estándar y las normas globales, las personas crean patrones locales en todos los lugares donde trabajan, y estos patrones locales definen el trabajo con más fuerza que las iniciativas centralizadas. El brecha salarial de género proporciona un ejemplo de sesgo localizado. Según un informe de 2016 estudio en Australia, la brecha salarial de género está influenciada por una serie de factores interrelacionados, incluidos los estereotipos y las normas socializadas sobre cómo deben comportarse las mujeres y los hombres en la fuerza laboral. Estos factores surgen a menudo en el sistema social de trabajo (por ejemplo, el tipo de trabajo que hacemos con nuestros colegas directos). Los equipos locales definen las normas socializadas y crean sus propios estereotipos sobre quiénes son los jugadores A; en conjunto, estas prácticas locales socavan significativamente los esfuerzos de diversidad. Estos equipos locales mantienen y hacen cumplir formas de trabajo que van más allá del ámbito de las políticas e iniciativas corporativas, pero que son fundamentales para permitir la forma en que realmente se hace el trabajo.

Los equipos locales nunca se describirían abiertamente a sí mismos como sesgados en contra de la diversidad, pero si nos fijamos en la forma en que abordan el trabajo y lo que hacen a nivel social y diario, sí lo son. Edith Cooper, directora global de gestión del capital humano de Goldman Sachs, compartido su experiencia: «La gente solía suponer que era la persona más joven de la sala, cuando en realidad era la más sénior. Necesitaba compartir mis credenciales constantemente cuando nadie más tenía que compartir las suyas». Debido a suposiciones muy localizadas, los equipos perpetúan inadvertidamente el status quo y marginan a las mujeres en las interacciones diarias. Por sí solas, estas interacciones son imperceptibles; en conjunto, son agotadoras para cualquiera que tenga «diferencias» en una organización.

En lugar de combatir estos problemas mediante la centralización masiva, las organizaciones que se toman en serio la diversidad y la inclusión tienen que reorientarse hacia la localización masiva. ¿Cuáles son las palancas que puede utilizar para que los equipos se centren en la diversidad y la inclusión en sus interacciones diarias y en las expectativas mutuas? La respuesta no es simplemente un programa o un juego de pósters en la pared, sino entender cómo funciona la organización en su nivel más local.

Mantenga abierta la comunicación

Las normas organizativas son muy poderosas. Un programa simple de enseñanza de tácticas de inclusión puede tener pocas esperanzas ante un muro de conformidad. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones aspiran a utilizar programas de «trabajo flexible», que incluyen horarios flexibles, trabajo desde casa y similares, como medio de abordar la diversidad. Pero rara vez funcionan. Para que los programas flexibles tengan éxito, las organizaciones tienen que replantearse una serie de ritmos funcionales que están sesgados en su contra: procesos de talento que recompensan el tiempo cara a cara, estructuras que no respaldan funciones flexibles y significativas y prácticas de equipo que no permiten a los trabajadores virtuales contribuir de manera significativa a la dirección. Si bien las políticas y hábitos como estos no pretenden discriminar, en conjunto y en su aplicación, sí lo hacen.

Para superar problemas como estos, las organizaciones necesitan crear formas para que los equipos locales hablen sobre las diferentes experiencias en el trabajo y lo que las impulsa. Una madre soltera con dos hijos experimenta las políticas y procedimientos de una organización de manera fundamentalmente diferente a la de un hombre casado de mediana edad. Los esfuerzos de diversidad e inclusión tienen que atacar los sesgos y suposiciones sistémicos inherentes que entran en juego millones de veces al día, de formas muy localizadas, y que están respaldados inadvertidamente por las políticas y los procedimientos tradicionales. En muchos sentidos, las organizaciones son conjuntos de diálogos desconectados que comparten una serie de suposiciones sobre qué temer y qué valorar. En estos diálogos hay sesgos importantes. Las organizaciones necesitan permitir tipos de diálogo muy diferentes para que los equipos locales puedan cambiarse a sí mismos y remodelar la forma en que las políticas afectan a sus miembros.

Examine sus propias suposiciones

Un enfoque sistémico de la diversidad y la inclusión comienza con que los líderes reconozcan que son parte del problema. Brett (no es su nombre real) era el director financiero de una importante multinacional. Era sensible, inteligente y reflexivo, y parecía poco probable que sucumbiera a los sesgos integrados en el sistema. Pero lo hizo.

Brett hablaba sobre una mujer con talento en su organización mientras revisaba las preguntas como parte del proceso de talento de la organización. «Parece que no dedica el tiempo extra que dedican algunos de sus compañeros; con frecuencia tiene que salir temprano para recoger a sus hijos», dijo. ¿Tenía razón? Posiblemente, pero todo el sistema de talentos estaba sesgado en contra de esta mujer. Con solo seguir el protocolo del sistema, Brett descarriló y puso en desventaja a uno de sus mejores artistas. El sesgo arraigado de las organizaciones es algo con lo que los altos directivos deben estar en sintonía si quieren afectar a su desempeño en materia de diversidad. Los altos líderes envían mensajes contundentes con las personas que eligen para avanzar y cómo las eligen; a menos que se centren profundamente en enviar mensajes con estas decisiones, perpetuarán el status quo.

Los líderes que se toman en serio la idea de impulsar la inclusión tienen que auditar los procesos esenciales de contratación, evaluación y ascenso y eliminar activamente cualquier sesgo. Igual de importante es que se den cuenta de que ellos mismos ensombrecen estos temas y, si no son muy conscientes de su impacto, reforzarán el status quo de muchas maneras. En lugar de crear programas independientes, los líderes necesitan formas innovadoras de integrar la inclusión en su sistema social.

Hasta que los líderes de la organización no tengan la valentía de adoptar una visión holística de la diversidad y la inclusión y entiendan sus verdaderos impulsores, nos limitaremos a los talleres de medio día. Y como todos sabemos, un taller de medio día no es suficiente.