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Resumen:
El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Tiger Tyagarajan, CEO de Genpact. Como CEO de una firma global de 4.000 millones de $ que asesora a los clientes en materia de transformación digital, Tiger tuvo mucho que decir sobre la IA, el metaverso y la forma en que las empresas suelen fracasar en su viaje de innovación. «Cuando se trata de la transformación digital, no se trata solo de la tecnología», dijo. «Se trata de los procesos, de los datos que subyacen a esos procesos; se trata de las personas». Tiger también dijo cosas interesantes sobre su mayor pasión: el críquet. (Programa las reuniones de su junta directiva para que no choquen con los partidos del equipo de críquet de la India).
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Tiger Tyagarajan es CEO de Genpact, una firma global que asesora a los clientes en materia de transformación digital. Tyagarajan ayudó a transformar una división de General Electric (GE Capital International Services) en Genpact, una empresa que ahora cuenta con más de 100 000 empleados y unos ingresos anuales de 4 000 millones de $. Dice que hay una diferencia importante entre simplemente «digitalizar» su empresa (mediante, por ejemplo, la automatización de las tareas) y transformarla realmente digitalmente, lo que va más allá de la tecnología para desarrollar las personas y los procesos que componen la cultura de la empresa.
Para este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo laboral», Tyagarajan conversó con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, para hablar sobre:
- La promesa y los límites de las tecnologías de IA emergentes, como ChatGPT, y cómo podrían aumentar lo que hacen los empleados sin reemplazarlos necesariamente.
- La promesa a largo plazo, pero los peligros a corto plazo, del metaverso.
- Sorprendentes ideas sobre liderazgo y dinámica de equipo a partir del críquet. «Si hay un juego que le enseña determinación, es el críquet», dice Tyagarajan, un apasionado de este deporte.
“ El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con uno de los principales líderes sobre LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y exdirectora CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuros debates) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.
ADI IGNATIUS:
Tiger, bienvenido al programa.
TIGRE TYAGARAJAN:
Adi, muchas gracias por invitarme.
ADI IGNATIUS:
Gran parte del trabajo que hace consiste en asesorar a las empresas que se están digitalizando. Me imagino que prácticamente todas las empresas se describen a sí mismas en este momento como digitales, pero usted tiene una perspectiva más sofisticada en esto. ¿Cuál es el mayor punto ciego para las empresas que están en esta transformación?
TIGRE TYAGARAJAN:
Adi, es una buena pregunta, porque vemos claramente que todas las empresas piensan detenidamente en lo que significa la transformación digital. Bien, lo primero que diré es que tenemos que distinguir lo que se podría llamar digitalización, que automatiza los procesos, lo hace directamente sin contacto, ningún humano lo toca, en comparación con transformación digital, que en realidad consiste en dirigir todo el negocio de manera diferente, hacer que las personas tomen decisiones de manera diferente, aprovechar la tecnología y las herramientas y la nube, la IA y el aprendizaje automático, mejorar drásticamente la experiencia del usuario, la experiencia del cliente, todas esas cosas. Analizar esos dos sería importante. Y en lo que respecta a la transformación digital, uno de los grandes aprendizajes que hemos aprendido es que no se trata solo de tecnología. Se trata de los procesos, se trata de los datos que subyacen a esos procesos, se trata de las personas. Porque, al final, uno quiere que las personas cambien su forma de trabajar, y ahí es cuando realmente se logra la transformación digital. Si me pregunta por el mayor obstáculo, es cómo se impulsa el cambio en una organización. Y, por cierto, cuanto más éxito tenga una organización, más aumentará ese desafío, como puede imaginar.
ADI IGNATIUS:
Está diciendo que una de las claves de la transformación digital es la forma en que interactuamos con nuestros colegas. ¿Qué quiere decir con eso exactamente?
TIGRE TYAGARAJAN:
Pongamos un par de ejemplos. Piense en un banco que preste a pequeñas empresas. Algo que es muy importante para la economía, algo que hacen muchos bancos y llega la aplicación, normalmente alguien en una función de operaciones pone todos los datos disponibles en la aplicación en el sistema. Y luego, el sistema termina llevando la solicitud a un oficial de riesgos cuyo trabajo consiste en evaluar la solicitud y tomar una decisión. Ahora, la realidad es que tiene un ser humano que es propenso a cometer errores, que tiene sesgos, que a menudo hace esa suscripción. Cambie eso por una forma completamente transformada de gestionar las operaciones de préstamo y de aprobar un préstamo. Podría pensar en que la aplicación entre, que una máquina la lea, que le fotografíen en la tecnología.
Luego, la tecnología utiliza datos y patrones anteriores para decir: «Este es el tipo de predicción que tengo sobre este cliente». Los pagos, lo que le gusta al cliente, el tipo de interés que funciona, debe aprobarlo o no, etc. Y, finalmente, el oficial de riesgos lo analiza y, a continuación, toma la decisión final. Puede reducir el tiempo del ciclo de aprobación de un préstamo de 20 días a minutos y horas. Y el impacto que eso tiene en el cliente, el deleite del cliente, el hecho de que realmente genere valor económico para el cliente y, por lo tanto, para todos, es lo que realmente trata la transformación digital en ese ejemplo.
Y puede aplicar el mismo ejemplo a la cadena de suministro, en la que un minorista hace un pedido de leche, chocolates o queso y tiene que procesarse. Ahora, la máquina puede volver a hacer todo eso, como coger el camión, coger el camión correcto, tener la mejor ruta, conducir con una huella de carbono baja, no solo reducir los costes. Ese es el tipo de cosas que la gente realmente empieza a hacer para cambiar la forma en que funcionan los negocios.
ADI IGNATIUS:
Si habla de máquinas, aprendizaje automático, respuesta automática, tenemos que hablar de la IA abierta, tenemos que hablar de ChatGPT. Hicimos el programa la semana pasada desde Davos, el Foro Económico Mundial de Suiza. Y probablemente tuve más conversaciones sobre ChatGPT que sobre cualquier otro tema. Todo el mundo juega con ello. Estoy seguro de que está jugando con ello, experimentando con ello. Me encantaría que me diera su opinión sobre lo que esto va a afectar a los negocios. ¿Qué va a hacer esto con los empleos? Me sorprende la tecnología. También soy consciente de sus limitaciones en este momento, pero creo que va a mejorar rápidamente. ¿Cuáles son algunas de sus primeras ideas sobre ChatGPT y lo que dice sobre el futuro de la IA?
TIGRE TYAGARAJAN:
Creo que obviamente es de mucha, mucha actualidad. He tenido un par de cientos de miembros de mi equipo que han pasado un par de días dando el pistoletazo de salida al año, solo los últimos días, y ChatGPT ha sido uno de los temas centrales que la gente no dejaba de mencionar.
Empezaré diciendo que ChatGPT es un paso más en la evolución y la sofisticación de la IA y las tecnologías de IA. No es tan inesperado. Esta progresión era de esperar y seguirá progresando. Y la opinión que siempre hemos tenido, siempre he tenido, es que cambiará la forma en que se hace el trabajo. Tengo la opinión clara de que no reemplaza la mano de obra. Cambia la forma en que se utiliza la mano de obra, cambia las habilidades que se necesitan, etc. Casi correlaciono esto con la invención y la construcción y la difusión de calculadoras u hojas de cálculo de Excel. Regrese a la época en que no teníamos calculadoras. Era importante que la gente supiera sumar, restar, multiplicar, dividir, y esas eran pruebas que se realizaban antes de contratar a alguien para un trabajo en particular. Hoy en día no hace eso, porque todo el mundo usa un ordenador, todo el mundo usa Excel, todo el mundo usa una calculadora. Así que se convierte en una plataforma común que todo el mundo usa.
Ahora, la pregunta es: «¿Qué puede hacer con eso? ¿Cómo lo usa? ¿Cómo se crea valor?» Nuestra opinión es que ChatGPT va a abrir una vía completamente nueva para la creación de valor. He oído a alguien hablar de un ejemplo en los últimos días en el que un desarrollador ha podido utilizar ChatGPT para obtener documentos del gobierno y entregarlos fácilmente a alguien en lo profundo de una aldea de la India para que el agricultor tome una mejor decisión a la hora de obtener una subvención del gobierno o pedir semillas o fertilizantes. Creo que la visión que siempre he tenido sobre la IA es que va a reducir el coste de muchas cosas, que va a aumentar la difusión de la educación, la atención médica, todas esas cosas en las que a veces el obstáculo para un par de miles de millones de personas en el mundo es que el coste de esas cosas es muy alto y la propagación es muy difícil. Así que, una visión muy óptima de esto.
ADI IGNATIUS:
Son casos de uso muy positivos. Como mínimo, estamos hablando de una dislocación a corto plazo. Ver la capacidad de ChatGPT para escribir código que es eficaz rápidamente hace que se pregunte por el código. Lo mismo que la gente que se sentaba a sumar y restar siendo reemplazada por máquinas. Nuestro código va a ser reemplazado por máquinas. Por cierto, nuestros editores van a ser reemplazados por máquinas. Me imagino que se necesitan uno o dos editores para asegurarme de que la máquina ofrece un buen contenido. Pero, ¿no estamos hablando de que se necesitan muchas menos personas para colaborar con las máquinas a medida que son mejores y más rápidas? Y me pregunto qué va a hacer todo este trabajo de cuello blanco.
TIGRE TYAGARAJAN:
Así que la respuesta es sí. Probablemente necesitemos muchos menos X, Y y Z, todo el tipo de personas que ha descrito. Pero necesitaremos todo un grupo de personas nuevas que antes no necesitábamos. Una de las cosas que creo que van a suceder, y este es un viaje que realmente se ha llevado a cabo durante algún tiempo, es que la importancia de las habilidades blandas en todo el mundo va a seguir aumentando. La importancia de construir relaciones, empatía, deleitar al cliente, entender realmente las necesidades del cliente escuchando realmente. Entonces, la curiosidad que aporta un ser humano, no creo, todavía, que la IA haya sido programada para que realmente se vuelva curiosa. De hecho, la IA se ha programado para lo contrario, es decir, ¿qué nos ha dicho el patrón hasta ahora y, por lo tanto, qué movimientos debemos hacer? Mientras que la curiosidad en realidad dice que ese es el movimiento que probablemente debería hacer, pero quiero explorar algo que no haya hecho antes. Quiero ir al norte, aunque la máquina diga que vaya al sur. Solo un humano puede hacer eso.
Creemos firmemente en la inteligencia aumentada más que en la inteligencia artificial. Y la transición siempre tiene dolor. Cada transición tecnológica ha tenido problemas. Volver a capacitar, por lo tanto, adquiere un significado completamente nuevo. Lleva algunos años sucediendo en el mundo y creo que adquiere un significado completamente nuevo a medida que estas tecnologías se hacen más generalizadas, ubicuas y utilizables.
ADI IGNATIUS:
Así que una cosa en la que ChatGPT es muy malo es en el humor. Sigo intentando que escriba chistes decentes y siempre son malos. Son solo juegos de palabras básicos. Si dice que no es gracioso, es solo un juego de palabras básico, dirá, está bien, y probará otro intento y otro. Pero creo que los escritores de chistes están a salvo, al menos durante unos años más. Pero en cuanto al reciclaje de habilidades, esta no es la primera tecnología que ha provocado una conversación como esta. La gente me dice a veces: «Tenemos buenas intenciones. No se nos da muy bien volver a hacer habilidades». Que ya sea a nivel nacional o corporativo, hablamos de un buen juego. No se nos da muy bien volver a hacer habilidades. Dígame dónde estamos y qué tenemos que hacer, ya que estamos hablando de un gran número de personas por diversas razones que necesitan volver a capacitarse para tener éxito en el futuro.
TIGRE TYAGARAJAN:
Eso ha sido un problema en el mundo desde hace algún tiempo. Tiene razón. Y la mala noticia es que creo que aún nos queda un largo camino por recorrer, tanto en términos del impacto como, por lo tanto, de la respuesta en términos de reciclaje de habilidades. La buena noticia, el vaso medio lleno, la visión optimista, y yo soy optimista, es que, en los últimos cinco años, las empresas, empresas como la nuestra, han tomado medidas importantes para volver a capacitar a su fuerza laboral. Y la razón para hacerlo es realmente muy simple, porque si encuentra la manera de hacerlo, se convierte en una ventaja competitiva. De hecho, entusiasma a sus empleados. De hecho, hace que sean valiosos para sus clientes y sus clientes. A medida que aprenden estas tecnologías y las utilizan, se requiere un conjunto completamente nuevo de motivaciones, incentivos y asignación de tiempo.
Requiere un entendimiento que siempre he tenido, que es: ya no creo que la vida consista en unos 20 años de educación seguidos de 40 años de trabajo seguidos de, digamos, otros 40 años de vida de jubilado. De hecho, es continuo, cada dos años, refrescante, rehabilitante, incluso tal vez tomarse un tiempo libre para hacerlo un par de meses. Y creo que las empresas deben tener programas que lo hagan, las plataformas que permiten volver a capacitarse se han hecho mucho más fáciles de usar, mucho mejores.
Y no se trata de grandes programas de formación en el aula, sino del tamaño de un bocado, basado en vídeos, gamificado. Lo hemos hecho en toda la empresa. En los últimos 18 meses, 70 000 de nuestros 110 000 empleados globales se inscribieron y aprendieron análisis de datos a nivel básico, mediante nuestro programa que llamamos Data Bridge. Y se ha hecho popular como la pólvora porque todo el mundo necesita aprender, quiere aprender. Y, por supuesto, lo hemos estado conduciendo.
Ahora, los gobiernos, las instituciones educativas también tienen que abordar esto, pero a veces pienso que, al menos en las economías occidentales y en las economías más democráticas y capitalistas, las empresas como la nuestra tienen que tomar la iniciativa.
ADI IGNATIUS:
Quiero hacer una pregunta de nuestra audiencia sobre el tema. Es una pregunta buena y provocadora de Chander en Zúrich. «¿Cómo podría la IA generativa, como ChatGPT, generar disrupción el modelo de negocio de una empresa como Genpact?»
TIGRE TYAGARAJAN:
Oh, mucho. Mucho. Y cuando respondo a esa pregunta, interpreto la palabra «generar disrupción» en un sentido positivo y problemático, una amenaza y una oportunidad. Si se deja a su suerte, el trabajo que hacemos cambiará. Y si no hacemos nada al respecto, entonces, por supuesto, nos van a interrumpir. Pero la gente inteligente, empresas como la nuestra y otras empresas como la nuestra dirán, por lo tanto, que voy a encontrar la manera de utilizar esa tecnología. Si piensa, en esencia, que el trabajo que hacemos consiste en tomar información de una fuente, tomar otra información de otra fuente, a menudo de la empresa, de la empresa de nuestro cliente, y luego tomar información a veces del mundo exterior. Podría ser el informe meteorológico. Podría ser lo que pasa con los tipos de interés. Y luego, junte todo eso, aplique modelos matemáticos y algorítmicos para, luego, tomar una decisión que, luego, se vuelva a incluir en el sistema. En esencia, gran parte del trabajo que hacemos, gran parte del trabajo que hacen los trabajadores del conocimiento es eso, y luego están las personas que crean esos modelos, codifican esos modelos,.
Podría tener una IA generativa de ChatGPT para hacer algo de eso. Dicho esto, también podría escribir el informe que se desprende de eso que diga que esta es la decisión que tomé y estos son los motivos de la decisión. Todo eso, podría hacer que la IA generativa de ChatGPT lo hiciera. Sin embargo, yo diría que a veces todavía necesita mucha información del cliente y no se la ha proporcionado. Así que tiene que llamar al cliente, explicarle lo que tiene que ofrecer y, a continuación, tendrá que dárselo. En segundo lugar, necesita un humano que diga: «Esta es una zona gris. No creo que sea la decisión correcta. De hecho, voy a aumentar el riesgo de mi cartera y, por lo tanto, voy a tomar una decisión, sí, a pesar de que la calificación crediticia actual diga que no». Así que todos los aspectos del trabajo que realizan los trabajadores del conocimiento cambiarán. No creo que haya nadie que lo niegue.
Habrá firmas que aprovecharán esa disrupción y serán las disruptoras, y habrá otras que se verán perturbadas. Así que la pregunta es, ¿quién es más ágil? ¿Quién es más ágil? ¿Quién tiene la cultura necesaria para abrazar cosas nuevas? ¿Quién tiene la cultura necesaria para volver a hacer sus habilidades? Eso diferenciará a los ganadores de los perdedores en todos los sectores, también en el nuestro.
ADI IGNATIUS:
He aquí una pregunta de Autumn, de Indianápolis, que pregunta: «¿Cómo ve la implementación de la IA en la educación específicamente para preparar a los estudiantes con las habilidades necesarias para el futuro?» En otras palabras, ¿hasta qué punto formará la IA parte de este esfuerzo de remodelación y reciclaje de habilidades?
TIGRE TYAGARAJAN:
Pregunta fenomenal. Y, a menudo, cuando las tecnologías comienzan a madurar y a revolucionar, la respuesta y la solución suelen ser la propia tecnología. Sin embargo, si toma el caso de la IA y dice que va a generar disrupción los puestos de trabajo, esa misma tecnología va a crear puestos de trabajo. La educación es un buen ejemplo de ello.
Como he dicho, elija un número, mil millones y medio de personas en el mundo no tienen acceso a la educación que realmente deberían tener. Impulsado en parte por el tiempo, por la naturaleza asincrónica de su educación que se requiere, por las idas y venidas creativas que a menudo solo un profesor puede hacer. Y eso es muy difícil en lugares como las profundidades del interior de África, la India, América Latina,. Y, de repente, en las plataformas digitales con la IA entre bastidores como motor y entendiendo a la persona que necesita educarse, de modo que el material correcto se sirva en 10 o 15 minutos del tamaño de un bocado, consumible, vídeo, gamificado y reducir ese coste literalmente a centavos frente a decenas de dólares cambiará las reglas del juego.
De repente, si incorpora a mil millones y media de personas a la fuerza laboral educativa, el pastel para la educación se ampliará, los costes se reducirán y, por lo tanto, se necesitará más contenido para los cursos. Se necesitará más gente para gamificarlo. Quiero decir, puedo hablar de todo un conjunto de nuevas industrias que se crearán solo con esa pregunta.
ADI IGNATIUS:
¿Es optimista con respecto al metaverso en este momento?
TIGRE TYAGARAJAN:
¿A largo plazo? Sí. Y quiero explicar la tendencia alcista. Soy optimista en cuanto a que se convierta en algo que pase a formar parte de la forma en que las personas viven sus vidas, trabajan, se hacen las transacciones de negocios, etc. Me preocupa un poco lo que esto repercute en la interacción humana y social. ¿Arrastrará aún más a los humanos al mundo virtual a expensas del tiempo que pasen en el mundo real con la gente real, con la naturaleza? Quiero decir, podemos seguir y seguir. Durante un período de 100 años, supongo que de manera acelerada, eso ha estado sucediendo. Y eso me preocupa, porque creo que se crea un verdadero valor en el mundo cuando las personas se reúnen y debaten entre sí, se pelean un poco de manera constructiva. Me preocupa un poco que se lleve toda la alegría de eso. También me preocupa lo que afecta a la salud mental,. Aún queda mucho camino por recorrer, alcista en lo que hará y puede hacer, y no tanto en el impacto que realmente tiene, y en la forma en que se equilibra eso, como todas las tecnologías.
ADI IGNATIUS:
Quiero cambiar un poco y sé que en su trabajo de consultoría piensa mucho en los ESG. Y sabe que el ESG es problemático. Al menos en los EE. UU., la derecha piensa que las consideraciones ESG están demasiado despiertas y que las empresas deberían pensar simplemente en generar beneficios y que todo lo demás se arreglará solo. A la izquierda, existe la sensación de que los ESG, tal como los medimos, son insuficientes. Casi creo que tenemos que deshacernos de los ESG, encontrar un nuevo término y un nuevo enfoque, pero en fin, todavía estamos en la era de los ESG. ¿Cuál es una forma valiosa de ver y pensar sobre los ESG en este momento?
TIGRE TYAGARAJAN:
Es una buena pregunta, Adi, y empezaré por decir que tal vez la palabra, la frase y el acrónimo deberían desecharse. No importa. Lo que realmente importa, en nuestra opinión y en la mía, es que los negocios consisten en ser sostenibles a largo plazo y servir a cuatro partes interesadas. Creo que lo tenemos muy claro, porque esas cuatro partes interesadas (nuestros clientes, nuestro talento, nuestros inversores y accionistas, y la comunidad y la sociedad) son partes interesadas en pie de igualdad y la razón por la que son iguales es porque se desvanecen entre sí.
Obviamente, tiene que satisfacer a sus accionistas, tiene que satisfacer a sus clientes. Es un círculo virtuoso obvio. El talento está en el centro de todo eso, y ese talento marca la diferencia tanto para los inversores como para los clientes. Y nada de eso es posible si no puede hacer dos cosas. Tiene que atraer el talento y entusiasmarlo, y yo diría que, hasta que alguien venga aquí diciendo: «Nuestra estrategia es atraer talento y, para atraer talento, debemos poder explicar cómo estamos ayudando a nuestro planeta a mantenerse a largo plazo». Porque todo nos demuestra que no puede. Y si no tenemos un puesto ahí, puede que no pueda atraer talento. Puede que no pueda atender a mis clientes.
Así que tenemos muy claro que podemos llamarlo con el nombre que sea. Nuestra estrategia de creación de valor sostenible a largo plazo para las cuatro partes interesadas exige que nos centremos en aspectos como el medio ambiente, el clima, la sociedad, la diversidad y la inclusión, de modo que podamos conseguir que las mejores mentes ataquen los problemas y, por supuesto, en la buena gobernanza. Así que, ya sabe, no tengo ningún conflicto con la palabra ESG. No importa, porque es fundamental para nuestra estrategia. El problema es cuando lo mantiene separado y dice: «Tengo el objetivo de atender a estas cuatro o tres partes interesadas, y tengo otra cosa llamada ESG, que necesito para satisfacer a algunas personas». No lo pensamos de esa manera. Creemos que los factores ESG son fundamentales y fundamentales para la estrategia a largo plazo de las empresas.
ADI IGNATIUS:
Creo que esa fue la retórica, al menos, de muchos directores ejecutivos de grandes empresas públicas durante los últimos años. Quiero decir, hemos tenido una buena racha durante los últimos años. Estamos en tiempos más difíciles ahora mismo. Sabe, puede que haya o no amenazas de recesión en ciertas partes del mundo. Está conversando con la gente de ahí. A medida que los tiempos se ponen difíciles, no cabe duda de que estamos viendo despidos, sobre todo en la tecnología y las finanzas y los medios de comunicación, aunque no se limitan a esos sectores. Todo lo que acaba de enumerar, sostenibilidad, diversidad e inclusión, todas esas cosas: cuando los tiempos se ponen difíciles y hay que tomar decisiones difíciles sobre a dónde va el dinero, ¿le preocupa que el énfasis que se ha hecho en estas áreas pueda pasar a un lado?
TIGRE TYAGARAJAN:
Adi, tiene razón. Y eso no es diferente a muchos otros imperativos estratégicos que una empresa y una empresa asumen. Y cuando hay presión a corto plazo para atender, digamos, a inversores y accionistas, hay que evaluar esos imperativos estratégicos a largo plazo y la inversión, el tiempo, el esfuerzo y el dinero que va en contra. Creo que las grandes empresas encuentran la manera de sortear tiempos tan difíciles, de una manera en la que tratan de proteger algunos de esos imperativos estratégicos, porque saben que así como el mundo podría estar desacelerándose y hay una recesión, va a salir de ello. Cuando salga, los ganadores serán quienes hayan invertido en esos imperativos estratégicos a lo largo de un ciclo como este.
Creo que los estudios empresariales han demostrado, con mucha frecuencia, que en momentos como estos, los ganadores y los perdedores, hay un cambio en las tablas, y los que tienden a ganar suelen ser las personas que no apartan la vista de la pelota a largo plazo y encuentran una manera, por otros medios, como la digitalización y la transformación digital y la aplicación de tecnologías, para preservar algunas de las inversiones a largo plazo que están realizando, ya que eso les permite despegar cuando la economía despega. Nos presionarán. Creo que encontrar la manera de navegar por eso sin matarlo es un objetivo muy importante de las grandes empresas a largo plazo.
ADI IGNATIUS:
Tiger, una de las razones por las que hacemos este programa es porque creemos que es una especie de momento de restablecimiento para los negocios, para nuestra forma de pensar sobre los negocios. Y parte de eso es lo que ha hecho la pandemia, cómo lo puso todo patas arriba y lo que hemos aprendido de esa experiencia. En parte se debe a la nueva tecnología y también hay otros factores. Es una empresa de unos 100 000 empleados. ¿Hasta qué punto es la misma empresa, con la misma cultura, ahora que estaba en 2019, antes de la pandemia y antes de algunos de estos cambios, y hasta qué punto ha cambiado?
TIGRE TYAGARAJAN:
Empezaré con una metarespuesta, diciendo que creemos que hay partes fundamentales de nuestra cultura que siempre tratamos de preservar: nuestro enfoque maníaco en el cliente o la forma en que nuestros equipos colaboran con un solo objetivo, que es resolver el problema del cliente, la forma en que generamos la curiosidad y el aprendizaje en la empresa.
Al mismo tiempo, siempre hemos creído firmemente que la cultura no son estadísticas. Tiene que encontrar cosas nuevas que incorporar a esa cultura, porque eso es lo que el mundo necesita, y si hay algo que la pandemia nos ha enseñado y toda esta transformación digital, es la curva exponencial del cambio. Y de hecho creo que el cambio llegó para quedarse. El ritmo de este cambio en el mundo en diversos temas llegó para quedarse.
Lo que eso significa es que, por lo tanto, es importante que empresas como la nuestra —y hemos cambiado y seguimos cambiando— sean mucho más ágiles. Y tiene que hacerlo ahora, en un entorno en el que sea realmente diferente. Ya no son todos los que vienen a la oficina todos los días, en todos los lugares del mundo. Operamos desde 35 países, 120 sitios en todo el mundo. Nuestro negocio, por supuesto, tiene un grupo de personas que a menudo viajan constantemente y consultan con los clientes, pero también un grupo de otras personas que trabajan en centros de operaciones. Ese mundo ha cambiado. Ya no está al 100% en la oficina. Es una mezcla. Es híbrido. Son dos días a la semana, tres días a la semana, cinco días a la semana en algunos casos, cinco días al mes en algunos casos y una semana en un trimestre en otros casos. Así que hay mucha variación.
Y en esa variación, ¿cómo se preserva la cultura? A medida que llegan nuevas personas a la empresa, ¿cómo las asesora, las patrocina? ¿Cómo aprenden? ¿Qué es el aprendizaje? Todos ellos están cambiando en estos momentos. Le daré un ejemplo: pasamos tres días aquí, un grupo de 200 personas, y normalmente habríamos pasado un día para empezar el año. Pasamos tres días deliberadamente, todos juntos físicamente. ¿Por qué? Como no lo hacemos tan a menudo como antes, nos encontramos en una oficina, etc., así que decidimos invertir en tres días completos. Y luego la gente se va, hace lo suyo probablemente otros cuatro o cinco meses y luego los vuelve a unir.
Así que los ritmos están cambiando. La comunicación está en un nivel extremadamente alto. El ritmo de ese cambio requiere que nos comuniquemos de forma continua. Obviamente, cosas como las videoconferencias y Zoom, y la facilidad con la que se pueden hacer, han mejorado el juego y nuestra capacidad para hacerlo, pero ahora nuestro trabajo consiste en aprovechar esas cosas.
Así que, muchos cambios en estos momentos. También es muy importante en la forma en que tratamos a nuestros clientes. Los clientes se han sentido muy cómodos haciendo videoconferencias y llamadas de Zoom. Sin embargo, creo que todavía hay un requisito para establecer esa conexión social. Usted parte el pan. Usted comparte experiencias. Tiene un debate sobre un tema muy polémico, y sale de ahí y dice: «Confío en usted». El mundo en el que estamos y el mundo del futuro requieren aún más confianza. Eso requiere que los humanos de verdad se conecten para continuar. Y esa es parte de la cultura que tenemos que encontrar la manera de seguir manteniendo. Más difícil que antes, pero hay más herramientas disponibles que antes.
ADI IGNATIUS:
Habla con facilidad del cambio, de abrazar el cambio. No todo el mundo lo hace. Voy a hacer una pregunta que me ha hecho Verónica en Praga. «¿Por qué tantas empresas se resisten al cambio?»
TIGRE TYAGARAJAN:
Es la pregunta más importante en los negocios. En el centro de la transformación digital, en realidad se trata del cambio y de impulsar el cambio. Los humanos son humanos. Si algo ha funcionado y ha funcionado durante mucho tiempo y ha tenido éxito, no hay motivo para cambiar, ¿y quién es usted para decirme que cambie? Lo primero es, ¿por qué tengo que cambiarme y quién es usted para decirme que cambie? Y luego entender las motivaciones de cada persona, hacer que la motivación colectiva sea la misma en lugar de dos motivaciones que se enfrentan entre sí. Creo que ese siempre será el tema central de la sociedad, independientemente de la IA generativa o no. Y en todo caso, es probable que aumente su importancia, a medida que se puedan aprovechar más y más de esas tecnologías, pero solo si se adoptan los cambios.
Da miedo abrazar el cambio. No sé si voy a tener éxito en esta nueva forma de trabajar, a pesar de que en teoría y sobre el papel parece lo correcto. No sé si voy a ganar o mi colega va a ganar. Muchas cosas así. Soy parcial. No me gusta la persona que me lo cuenta porque no confío en esa persona. Todas esas cosas se interponen en el camino del cambio. De hecho, nuestro negocio existe, hasta cierto punto, porque nuestro trabajo consiste en ayudar a nuestros clientes a impulsar el cambio.
ADI IGNATIUS:
He aquí otra pregunta. Esto es de Manu en Delhi, sobre la inteligencia emocional. «¿Cómo puede una organización crear conciencia sobre la inteligencia emocional, tal como parece necesaria para la forma en que colaboramos y crecemos hoy en día?»
TIGRE TYAGARAJAN:
Estoy de acuerdo. De nuevo, una buena pregunta. Y empezaré por la narración. Creo que la buena narración antigua sigue siendo la mejor manera. Utilice ejemplos. Y el narrador debe ser el protagonista. Así que se trata de la persona. Soy yo el que cuenta mi historia. Tiene que ser una historia humilde, reveladora y vulnerable. Entonces tiene un público que escucha. Las historias deben provenir de personas diversas para que el oyente diga: «Esta no es una historia del tipo unilateral». Y luego convertir en héroes a quienes lo demuestran en una situación de cliente, en una situación de equipo, en una situación de grupo de compañeros. Y demostrar que cuando lo hacen, no solo se convierten en héroes, sino que también crean valor para las partes interesadas de las que hablé.
Creo que esto, repito, no es algo que se tome a la ligera, no es algo que pueda enseñar en clase. Tiene que vivirlo todos los días. Tiene que pasar a formar parte de la cultura. Y una de las mejores definiciones que he oído sobre la cultura —no es mi definición, pero me encanta— es: «La cultura es la forma en que las personas se comportan, sin un procedimiento operativo estándar y sin que nadie las vea, eso es cultura». Y creo firmemente que la cultura lo impulsa todo.
ADI IGNATIUS:
Eso me encanta. No puedo dejar que se vaya sin preguntarle por el críquet, sé que es un gran aficionado al críquet. Este es el tipo de pregunta que hace a ChatGPT, que consiste en hablar del críquet como metáfora de cómo trabajamos y vivimos juntos.
TIGRE TYAGARAJAN:
Oh, Dios mío, ha encontrado una de mis pasiones. ¿Sabe qué? Las reuniones de nuestra junta directiva se organizan según un calendario, que se basa en el momento en que el equipo de críquet de la India juega sus partidos importantes. Y en base a eso, la reunión de la junta está organizada para que no choquen. Es así de importante. Pero a su pregunta, es un deporte de equipo, así que puede aprender mucho de eso. Es un deporte en el que hay muchas variables.
Creo que la mejor descripción que tengo es comparar el críquet con el béisbol. Y una de las cosas interesantes del béisbol es que tiene un bateador, una pelota, lanza, juega a los bolos. Es todo muy parecido. Sin embargo, muchas de las variables que hay en el críquet se tienen en cuenta en el béisbol. La pelota, cuando se lanza, no puede caer en el césped. En el críquet, la mayoría de las veces llega al césped. Una vez que llegue al césped, puede ir en todo tipo de direcciones. Puede hacer que atrape el césped y dé vueltas. Si es un portillo mojado, pasa algo. Si hay rocío, pasa algo. Si es un día caluroso y húmedo, pasa algo. Así que tiene muchas variables. Es tan impredecible, tan volátil. Puedo seguir y seguir.
Y eso le enseña mucho sobre la determinación. Si hay un juego que le enseñe determinación, es el críquet. Esto asusta por completo a todos mis colegas estadounidenses. Puede jugar un partido de críquet durante cinco días entre dos archirrivales, India contra Pakistán. Y al final de los cinco días, los dos capitanes pueden unirse y decir: «No ha ganado. No gané. Volveremos otro día». Es un juego de locos.
ADI IGNATIUS:
No, no lo entendemos. Y probablemente lleve un suéter en ese momento también. Y eso tampoco lo entendemos. Pero de todos modos, soy aficionado al béisbol. Este es el trato. Vendrá a un partido de béisbol conmigo en algún momento, yo iré a un partido de críquet con usted y…
TIGRE TYAGARAJAN:
Listo.
ADI IGNATIUS:
… continuaremos con esta conversación.
TIGRE TYAGARAJAN:
Y el partido de críquet tiene que ser en el mejor estadio de críquet del mundo: Melbourne. Campo de críquet de Melbourne.
ADI IGNATIUS:
Muy bien, ese es el trato. Tiger, quiero darle las gracias por acompañarnos hoy. Ha estado muy bien escuchar sus puntos de vista. Muchas preguntas del público. Gracias por estar aquí.
TIGRE TYAGARAJAN:
Gracias, Adi. Lo disfruté mucho. Gracias.