Gestión de Tiger Mother

Suponga que estaba leyendo el Wall Street Journal y apareció un artículo en el que se describía cómo una empresa extranjera exitosa logró importantes ventajas competitivas. ¿El secreto de esa empresa? Sus directivos son prácticos hasta el extremo. Están orientados a los detalles y creen que sus trabajadores pueden alcanzar metas desafiantes rápidamente, siempre que los gerentes se mantengan de espaldas. Estos directivos miran por encima de sus hombros y exigen avances. Si sus empleados van por buen camino, todo va bien. Pero si se queda corto, se les grita, delante de sus compañeros, hasta que rindan según las expectativas. Los directivos defienden sus tácticas. «Creemos en nuestros empleados. Creemos que pueden ser los mejores. Solo tenemos que estar atentos para asegurarnos de que lo hacen».

Muchos directivos que lean esa cuenta pueden considerar que algo anda mal. Sin duda, los resultados son fantásticos, pero ¿a qué precio? No cabe duda de que hay algo intangible —la cultura laboral, quizás— que se vería afectado con este enfoque. En cualquier caso, ¿quién quiere pasar el ratón constantemente por encima de los empleados para ver si se portan bien?

Por supuesto, no ha aparecido ningún artículo de este tipo en el WSJ, al menos no recientemente. Pero lo que sí apareció fue esta cuenta por Amy Chua — profesora de derecho de Yale — de su estilo de crianza, cuyo enfoque «práctico» se parece mucho al entrometido estilo de gestión que acabo de describir. Y el conflicto que sentían los padres al leer su historia reflejaba los conflictos que los gestores suelen sentir acerca de los enfoques de gestión duros frente a los más suaves.

En caso de que estuviera en otro planeta esta semana, las hijas de Amy Chua crecieron sin muchos de los adornos habituales de la infancia (citas para jugar, obras escolares) y las presionaron para que actuaran en la escuela y musicalmente. Esto significaba practicar, y mucho, presidido por la propia Chua. Por supuesto, siendo niños normales, se resistieron a ello.

Los métodos de Chua eran una vigilancia constante y, a veces, un castigo un tanto despiadado. Funcionó, al menos para un niño que es pianista de concierto, mientras que falló para el otro, el tema principal de Chua libro. (Por cierto, el libro pinta un significativamente diferente foto que el artículo.)

Los métodos de Chua conllevan el precio de que los niños puedan salir del proceso con cicatrices emocionales y también con falta de independencia. Al fin y al cabo, si ha aprendido solo a hacer cosas bajo amenaza de castigo, ¿qué pasa cuando, de adulto, esa amenaza no existe? Pero, ¿qué alternativas tienen los padres para gestionar los problemas de la agencia?

Una opción es adoptar un enfoque de no intervención. Puede dar a los niños la oportunidad de desarrollar la excelencia y las herramientas para hacerlo, pero dejar que ellos mismos se motiven a sí mismos a practicar. Puede recompensarlos por su buena interpretación, especialmente con ofertas como «si toca bien este instrumento, le compraremos uno mejor o pagaremos más clases». Pero no se engañe. Esto también es un trabajo duro. En lugar de perder el tiempo regañando por una actuación específica, tiene que vigilar los intereses de su hijo para asegurarse de que no se enfrenta a barreras que puedan eliminarse fácilmente.

Chua diría que su enfoque más, ejem, activo refleja la creencia que tiene en sus hijos de que pueden alcanzar la excelencia. Sin embargo, también refleja una gran duda de que quieran hacerlo si se les deja solos. Por el contrario, un enfoque de no intervención refleja la creencia de que los niños pueden encontrar su propio camino. Pero si bien puede mantener sus manos alejadas, su atención debe centrarse en garantizar que no se pierdan las oportunidades.

Los directivos se enfrentan a las mismas desventajas al tener en cuenta lo que los economistas denominan un problema de agencia. Como Chua, que quería que sus hijos hicieran cosas que hubieran preferido no hacer, los directivos también tratan de averiguar cómo motivar y supervisar a sus empleados. Así que, si bien ser un director práctico puede parecer que requiere un gran esfuerzo, es, en muchos sentidos, una reacción instintiva. Puede ser un trabajo mucho más difícil mantener la distancia y, al mismo tiempo, garantizar que las cosas sigan por buen camino mediante la participación en el pensamiento y la visión de la dirección. Para un economista como yo, estas nociones parecen intangibles, incluso difusas, pero eso no significa que las compensaciones de elegir un enfoque en lugar de otro sean menos reales.

Joshua Gans es profesor de economía en la Escuela de Negocios de Melbourne, investigador visitante en Microsoft Research (Nueva Inglaterra) y autor de Parentonómica: un padre economista analiza la paternidad. Todos los puntos de vista aquí son suyos.