Tres mitos sobre sus puntos fuertes

Marion Vollborn/ BIA/ Minden Pictures/Getty Images

Uno de los cambios más drásticos en el desarrollo del liderazgo de la última década ha sido el cambio de enfoque, pasando de corregir las debilidades a identificar y ampliar los puntos fuertes. A medida que este movimiento se va afianzando, han surgido tres mitos que merecen ser disipados.

Mito #1: Centrarse en las fortalezas es la última moda de los científicos sociales poco prácticos. Si bien es cierto que los principales profesionales del desarrollo del liderazgo han adoptado recientemente centrarse en las fortalezas como práctica aceptada, la idea no es ni mucho menos nueva. Ya en 1967, en su libro clásico, El ejecutivo efectivo, El gurú de la gestión Peter Drucker escribió:

«El ejecutivo eficaz hace que las fortalezas sean productivas. Para lograr resultados hay que utilizar todos los puntos fuertes disponibles: los puntos fuertes de los asociados, los puntos fuertes de los superiores y los propios puntos fuertes. Estos puntos fuertes son las verdaderas oportunidades. Hacer que la fuerza sea productiva es el propósito único de la organización. No puede superar las debilidades de las que está dotado cada uno de nosotros, pero puede hacer que sean irrelevantes».

Uno de nosotros recuerda haber oído a Drucker hablar elocuentemente sobre esto hace unos 50 años, y desde luego, a Drucker nunca lo habrían descrito como un científico social conmovedor. Como padre de gran parte de la teoría y la práctica de la gestión modernas, se limitaba a describir las mejores prácticas de gestión frente a las que pensaba que no tenían sentido.

Mito #2: Una fortaleza llevada demasiado lejos se convierte en una debilidad. No hay duda de que hay cosas beneficiosas que una persona puede hacer que, si se toman en exceso, pueden convertirse en problemas graves. Como muchos han señalado, las personas pueden morir por dosis masivas de agua, lo que en cantidades razonables es absolutamente esencial. Pero los puntos fuertes del liderazgo no funcionan de la misma manera. Cuando la gente piensa en exagerar una fortaleza, en lo que realmente piensa es en exagerar algún comportamiento asociado. La distinción se hace más fácil de ver si se hace una pregunta como: «¿Puede un ejecutivo ser excesivamente honesto?» Los que piensan eso podrían temer que una honestidad excesiva lleve a alguien a ser demasiado directo o grosero. Puede que sea así, pero no es inevitable, y el problema sería la grosería y la franqueza, no la honestidad en sí misma.

O pregúntese: «¿Se imagina a una ejecutiva que piense demasiado estratégica?» Tal vez, podría suponer que ser extremadamente estratégico podría llevar a un ejecutivo a no centrarse en las cuestiones tácticas del día a día. Y de nuevo, eso podría suceder, pero es incorrecto afirmar que el pensamiento estratégico hace que las personas dejen de pensar tácticamente. Son comportamientos diferentes, y es igual de posible que un fuerte enfoque estratégico en el futuro ayude a los ejecutivos a reconocer y cambiar rápidamente las tácticas del día a día, ya que pueden entender el impacto a largo plazo de los problemas actuales.

Utilizando comentarios de 360 grados, nuestra firma suele medir la solidez de las 16 competencias que describen de manera más coherente a los ejecutivos altamente eficaces. Estas son las características —como esforzarse por obtener resultados, ser inspirador, pensar estratégicamente y ser honesto— que más se correlacionan con los resultados organizacionales positivos, como una mayor productividad, una mayor satisfacción de los clientes, una mayor participación de los empleados, una mayor retención y una mayor rentabilidad. Si, de hecho, hacer alguna de ellas demasiado bien convirtió una fortaleza en una debilidad, entonces deberíamos ver peores resultados para los líderes que anotan en el percentil 90 o más en un rasgo que para los que anotan bien, pero no demasiado bien, por ejemplo, en el percentil 65. Pero eso no es lo que pasa. Cuanto más alta sea la puntuación de una persona en competencias, mejores serán sus resultados empresariales.

Mito #3: Los puntos fuertes y los débiles van de la mano. En una publicación reciente de dos prestigiosas consultoras, los altos ejecutivos de RRHH hablaron sobre las ventajas de centrarse en los puntos fuertes más que en los puntos débiles. Uno de los participantes dijo: «La clave es inhibir los descarriladores… Cuando encuentra a una persona con puntos fuertes imponentes en una o dos de las tres dimensiones, a menudo hay una debilidad fatal en otra».

¿Es eso así? ¿Los puntos fuertes están relacionados inevitablemente con los puntos débiles, como las proverbiales dos caras de la misma moneda? Para investigar esta pregunta, seleccionamos un grupo de 16 428 líderes para los que teníamos información de comentarios 360°. Cada uno recibió una media de 10 evaluaciones de sus subordinados directos, sus compañeros y su jefe en relación con sus habilidades de liderazgo.

Si describe arbitrariamente una habilidad en el percentil 90 como «fortaleza» y una competencia por debajo del percentil 10 como un «defecto fatal» (o descarrilador), puede ver lo que hemos encontrado en el gráfico:

Básicamente, según los resultados, el 93% de las personas con defectos mortales no tienen puntos fuertes. Y cuantos más puntos fuertes tuvieran, menor era la probabilidad de que tuvieran un defecto mortal. ¿En resumidas cuentas? Nuestros datos muestran que, de hecho, es raro que los puntos fuertes y los puntos débiles cohabiten en la misma persona.

¿Hay excepciones? Sí. El fallecido Steve Jobs fue un ejemplo clásico de alguien que poseía puntos fuertes y defectos fatales. Sin embargo, nuestros datos muestran que si nos fijamos en un grupo grande de líderes, eso ocurre solo alrededor del 2% de las veces.

Creemos que el desarrollo basado en las fortalezas definitivamente llegó para quedarse. Su aceptación aumentará a medida que se disipen algunos de estos mitos persistentes.