Piense en las capacidades como los componentes básicos de la renovación empresarial

Chris Zook es socio de Bain & Company y es codirector de la Práctica de Estrategia Global de la firma. Es el autor de Imparable: encontrar activos ocultos para renovar el núcleo e impulsar un crecimiento rentable. Esta es la novena de una serie de diez publicaciones semanales en las que contribuye a Conversation Starter. Puede leer más de sus publicaciones aquí.

Las capacidades son los elementos fundamentales de la empresa. Si hubiera el equivalente en los negocios a la Tabla Periódica de los Elementos de Mendeleev, estaría poblado por capacidades. La empresa típica se compone de 80 a 200 capacidades importantes, de las que solo unas pocas, quizás de 5 a 10, son realmente fundamentales. Combinar las capacidades de nuevas formas puede crear nuevas fuentes de crecimiento rentable o incluso llevar a redefinir la propia estrategia principal. Algunas empresas han desarrollado una capacidad en torno a reorganizar estos componentes básicos en nuevas combinaciones, añadiendo a menudo nuevas capacidades, con el fin de profundizar y ampliar su ventaja competitiva.

Google, por ejemplo, entiende que las funciones esenciales de su software son la base de su éxito. Recorre continuamente el panorama en busca de nuevas salas y medios para ampliar y mezclar estas capacidades. Por lo tanto, compró YouTube por 1650 millones de dólares en 2006. Y este año ya ha comprado 11 empresas más, desde un proveedor de videoconferencias hasta una empresa de procesamiento paralelo. La mayoría de estas adquisiciones, como DoubleClick, el líder en software de publicidad online, traen consigo no solo un negocio principal, sino también capacidades únicas, sólidas y profundas que Google puede utilizar en su propio núcleo.

Queda por ver si el talento de Google creará o no valor económico en todas estas nuevas plataformas. Sin embargo, los directivos de todo el mundo parecen ser cada vez más conscientes del poder económico inherente que conllevan las capacidades. En nuestra encuesta reciente, el 98% de los ejecutivos globales dijeron que era importante crear una nueva capacidad principal para alcanzar sus objetivos de crecimiento. (Alrededor del 57% dijo que era muy importante). De hecho, en nuestro trabajo reciente sobre cómo las empresas de éxito redefinen periódicamente su estrategia, descubrimos que la adquisición de una nueva capacidad era fundamental en unos dos tercios de nuestros estudios de casos.

Sin embargo, pocos equipos de dirección mantienen conversaciones centradas en las capacidades más diferenciadoras de su empresa, y mucho menos en las fundamentales que deberán desarrollar o adquirir en los próximos cinco años. ¿Por qué no?

Quizás sea más difícil ver, sentir y tocar que una base de datos de clientes, una unidad de negocio o una línea de productos. O quizás en las organizaciones complejas nadie es responsable de una capacidad que abarca todas las líneas de productos.

Sin embargo, la incorporación de nuevas capacidades clave ha ayudado a muchas empresas a aumentar la potencia de su núcleo, a rejuvenecer un modelo de crecimiento en declive y a entrar en áreas que antes eran inalcanzables. GE Capital es solo un ejemplo de la detección de un componente interno que ayudó a generar un nuevo futuro. En este caso, Jack Welch y su equipo eligieron la división de financiación de GE porque, aunque era pequeña, era muy rentable. Otras capacidades, por supuesto, tienen que adquirirse externamente. Eso es lo que ocurrió cuando Roche compró inicialmente un 60% de Genentech y los principales activos de Cetus Corporation para posicionarse a horcajadas en la encrucijada de la ciencia farmacéutica y la biotecnología.

¿Cuál es el estado de sus capacidades? En algunas empresas es casi como si la organización y su capacidad de añadir capacidades fueran la propia estrategia o la fuente fundamental de una ventaja competitiva duradera. ¿Dedica suficiente tiempo a hacer un inventario de sus capacidades actuales? ¿Sabe cuáles son los más importantes para la diferenciación, cómo se comparan actualmente y cuáles hay que añadir?

Cuando todo lo demás fracase, opte por la sencillez y compruebe si está de acuerdo con esta pregunta: «¿En qué somos mejores, en qué hemos sido los mejores en el pasado y por qué?» Entonces vea a dónde lleva eso.

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