No existe tal cosa como un cambio cultural

La cultura empresarial cambia muy despacio, por lo que los esfuerzos por dar un giro radical son inevitablemente una pérdida de tiempo y energía: las organizaciones declaran la victoria prematuramente o, frustradas, abandonan el intento.

Es mejor que piense en su situación cultural como una base con la que tendrá que trabajar con el tiempo. Evolucionará, pero más despacio que otros elementos de su empresa, como un nuevo modelo operativo. Sin embargo, puede dar forma a su cultura y puede hacer un mejor uso de ella alterando o adoptar algunos comportamientos clave.

Eso es lo que hizo uno de nuestros clientes, un gran fabricante industrial, para acelerar su recuperación de las graves dificultades financieras durante la recesión. Este ejemplo del pasado es especialmente instructivo porque ahora tenemos la distancia para ver cómo algunos cambios de comportamiento no solo mejoran el rendimiento de inmediato, sino que también tienen un impacto a largo plazo en la cultura de la empresa.

En el punto álgido de sus problemas, este fabricante se vio obstaculizado por una cultura lenta y reacia al riesgo. En ese momento, el CEO interino supuso que no estaría allí el tiempo suficiente como para «cambiar» la cultura y, en cierto sentido, tenía razón. Pero trabajamos con su equipo sénior para entender mejor la cultura existente y fomentar tres comportamientos clave que mejorarían el rendimiento.

En primer lugar, el equipo directivo empezó a tomar decisiones importantes y visibles (por ejemplo, cancelar una importante expansión de la línea de productos) en cuestión de semanas en lugar de años. Luego, varios altos ejecutivos mantuvieron conversaciones en grupos pequeños con líderes informales de la organización sobre qué rasgos culturales necesitaban atención, algo que rara vez habían hecho en el pasado por miedo a perder tiempo o a entrometerse fuera de sus jurisdicciones formales. También ponen a más personal interno en contacto directo con los clientes la mayor parte del tiempo.

Esos ajustes han ayudado a la empresa a cultivar tres rasgos (rapidez, asunción de riesgos y responsabilidad ante los clientes) que se consideran esenciales para su éxito.

Todos los líderes pueden aprender de este ejemplo: centrarse en unos cuantos comportamientos que inmediatamente energizar los elementos de su cultura, que son fundamentales para que su negocio avance. Es sorprendente lo rápido que puede revitalizar los rasgos culturales existentes si se concentra en los comportamientos correctos. Aunque se necesita un poco de tiempo y paciencia, la propagación viral entre los líderes informales es mucho más rápida que la propagación programática a través del rediseño. Esto es lo que hace: 

1. Busque un tema. Resuma, a un nivel muy alto, lo que está intentando lograr. Esto es importante porque los comportamientos críticos se manifiestan de manera diferente y se necesita coherencia entre los grupos y niveles de la organización. En nuestro ejemplo, el tema unificador del cambio de comportamiento fue centrarse en el cliente y la capacidad de respuesta.

2. No se lleve la victoria demasiado pronto. Como la cultura siempre evoluciona lentamente para adaptarse a las prioridades estratégicas y operativas, no es un punto final. Más bien, lo que busca en última instancia es un mejor rendimiento empresarial. Y las fuerzas culturales existentes pueden impulsar las conductas que está intentando adoptar en su organización. Por ejemplo, el orgullo heredado, la excelencia en ingeniería y la elegancia en el diseño ayudaron a impulsar y mantener los comportamientos clave recientemente identificados en el caso del fabricante industrial. En otras palabras, la cultura de su organización es una fuente de energía fundamental que ayudará a garantizar el compromiso emocional de sus empleados, que es esencial para que los cambios de comportamiento se arraiguen.

3. Consiga la ayuda de líderes informales. Busque a las «personas influyentes» de su organización y pregúnteles cómo persuaden, inspiran y movilizan a sus colegas. Pueden decirle lo que funciona y lo que no. Han aprendido con la experiencia a trabajar a favor, no en contra, de la cultura subyacente para obtener apoyo y hacer que las cosas sucedan. Los jefes de las unidades de negocio y los recursos humanos pueden ayudarlo a identificar a estos líderes informales, pero no son muy difíciles de detectar. Está buscando personas que hacer las cosas en la organización. Aprenda de ellos; saben mucho más sobre la cultura existente que usted y más de lo que cualquier encuesta podría descubrir. Tenga en cuenta que no son necesariamente sus altos potenciales. Son auténticos líderes informales que conectan con la gente tanto emocional como racionalmente. En nuestro ejemplo, lo que comenzó como una banda más pequeña de líderes informales se convirtió en varios grupos de creadores del orgullo en la empresa. Al tratar a estas personas influyentes como asesores culturales y utilizarlos como orientación, los altos directivos encontraron formas de hacer que más personas de la empresa estuvieran en contacto directo con los clientes. Como resultado, la satisfacción de los clientes y las cifras de ventas han mejorado.

4. Recuerde que las fuerzas culturales no desaparecen. Puede reavivar elementos de una cultura anterior que producen sentimientos de orgullo, compromiso y colaboración, pero no puede matar una cultura existente. Y no debería intentarlo. Casi todas las culturas contienen algunos elementos que no querrá perder. En vez de eso, trabaje con sus personas influyentes para pensar qué comportamientos necesita, para articularlos y para persuadir a la gente de que los adopte.

5. Empiece ahora. Los líderes suelen decir que primero tienen otras cosas que hacer y luego pasan a la cultura. O quieren esperar a un nuevo liderazgo o a una nueva estructura de gobierno. No espere. Ha llegado el momento de entender su situación cultural. Influirá en todo lo demás que esté haciendo.

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