The Wise Company

Cómo las empresas crean innovación continua

Aprende a dirigir un negocio de éxito y sostenible en el impredecible mercado actual.

Lo único seguro hoy en día es la incertidumbre. Lejos queda el tiempo en que las empresas podían confiar en los métodos tradicionales de investigación de mercado y en flujos de ingresos estables. Sí, hay más datos que analizar que nunca. Pero ser capaz de prosperar en un mercado impredecible requiere un tipo diferente de conocimiento y sabiduría.

La gestión de una empresa sabia es una de las claves del éxito.

Gestionar una empresa con sabiduría consiste en conocer tu entorno y las necesidades de los clientes a un nivel más personal. Se trata de confiar en tu experiencia y trabajar para existir en armonía con la sociedad. En resumen, se trata de algo más que de obtener beneficios.

En este resumen, aprenderás

    • lo que Aristóteles puede enseñarnos sobre las prácticas empresariales sensatas;
    • por qué Maquiavelo es un hombre de negocios.
    • por qué Maquiavelo puede ser malinterpretado; y
    • por qué los líderes inteligentes distribuyen su poder
    • .

    Hay tres problemas principales a los que se enfrentan las empresas hoy en día.

    “Por encima de todo, crear el futuro debe ir más allá del estrecho interés de la empresa. Debe perseguir el bien común”

    En 1995, los autores publicaron su influyente libro La empresa creadora de conocimiento. En él explicaban las prácticas empresariales de algunas de las empresas con más éxito de Japón. A día de hoy sigue considerándose un clásico. Pero muchas cosas han cambiado desde 1995.

    El núcleo de aquel libro era la gestión del conocimiento. Explicaba cómo las empresas pueden aprovechar tanto el conocimiento explícito, como las estadísticas y los datos, como el conocimiento tácito, el tipo de conocimientos que se obtienen a través de la experiencia. Hoy en día, sin embargo, el conocimiento es más accesible, más abundante, más global y más complejo. En consecuencia, debemos centrarnos en cómo aprovechar y utilizar ese conocimiento de forma más sabia.

    El mensaje clave aquí es: Hay tres problemas principales a los que se enfrentan las empresas hoy en día.

    A pesar de la abundancia de conocimientos, las empresas siguen fracasando. Incluso titanes antaño grandiosos como Kodak, Circuit City y General Motors han caído de rodillas. Hay tres razones para ello.

    La primera es que muchos ejecutivos confían demasiado en el conocimiento explícito, como los datos, los números y las fórmulas analíticas.

    Este tipo de conocimiento es el que se utiliza en las empresas.

    Este tipo de conocimiento puede indicar a una empresa automovilística qué precios desea un cliente. Pero dice poco sobre las características y la experiencia que desea el cliente.

    Más concretamente, el conocimiento explícito no ayudará a las empresas a navegar por el cambio. En primer lugar, carece de contexto. También puede inducir a error a los directivos, haciéndoles creer que existen soluciones únicas para todos. En lugar de ello, las empresas deben comprender los fenómenos sociales, y eso es difícil de hacer fijándose sólo en los números.

    En segundo lugar, las empresas deben pensar en el futuro que quieren crear.

    Para tener éxito y ser sostenibles, las empresas deben reconocer lo que son: entidades sociales. Las empresas tienen un impacto social, y esto debe considerarse parte de la misión.

    Por ejemplo, el fundador de Honda Motor, Soichiro Honda. Cuando desarrollaba motores de bajas emisiones, se jactaba de que su misión era vencer a los Tres Grandes: Ford, GM y Chevy. Pero entonces se enteró de que sus ingenieros tenían una misión distinta: desarrollar motores que hicieran del mundo un lugar mejor para sus hijos. Honda sabía que sus ingenieros tenían razón. Se sintió tan avergonzado que anunció su retirada.

    Esto nos lleva a la última razón, la necesidad de líderes sabios.

    Los líderes sabios son los que pueden contextualizar lo que está ocurriendo en el aquí y ahora y emprender la acción correcta sin vacilar. Por encima de todo, los líderes sabios pueden ofrecer un valor superior a sus clientes y, al mismo tiempo, dirigir una empresa moralmente responsable, que exista en armonía con la sociedad.

    Mirar a los filósofos del pasado puede mostrarnos lo que implica la práctica del conocimiento.

    Más que obtener conocimientos valiosos, deberíamos centrarnos en la práctica del conocimiento. ¿Qué es lo que hay que hacer con el conocimiento una vez que lo tienes?

    Para responder a esta pregunta, pongámonos un poco filosóficos.

    ¿Qué es lo que hay que hacer?

    ¿De qué sirve tener conocimientos si no se hace un buen uso de ellos? ¿Y qué tipo de conocimiento conduce a buenas decisiones? Estas preguntas siempre han estado en la mente de los grandes pensadores. De hecho, fue el antiguo filósofo griego Aristóteles quien desarrolló por primera vez la idea de la frónesis, que los autores consideran la columna vertebral de la práctica del conocimiento.

    El mensaje clave aquí es: Mirar a los filósofos del pasado puede mostrarnos lo que implica la práctica del conocimiento.

    La Fronesis se define generalmente como sabiduría práctica o el tipo de sabiduría que sirve de base para la acción práctica. Como Aristóteles describió en su libro Ética nicomáquea, la phrónesis requiere una comprensión cuidadosa de la situación actual o del contexto presente para tomar decisiones éticas acertadas. Estas decisiones deben servir para mejorar la sociedad.

    Por eso la frónesis es una base perfecta para el cultivo de un liderazgo sabio. La frónesis tiene que ver con la acción, el contexto, la bondad y el propósito, las mismas cualidades de las que hablábamos en el primer resumen.

    Aunque muchas de las ideas de Aristóteles sobre la ética han seguido siendo populares a lo largo de los años, el concepto de frónesis no lo ha sido. Sin embargo, si nos fijamos bien, podemos rastrearlo a lo largo del tiempo y ver cómo ha seguido persistiendo en filosofías posteriores, especialmente en las tradiciones de la fenomenología y el pragmatismo.

    La fenomenología surgió en el siglo XIX y se desarrolló en el siglo XX.

    La fenomenología surgió en Europa a principios del siglo XX, donde fue defendida por el filósofo alemán Martin Heidegger. Este filósofo creía que las acciones que realizamos ahora determinan directamente el futuro. Decía que estas acciones están dictadas por el conocimiento tacit o las experiencias subjetivas. Así pues, para sacar el máximo partido de nuestro futuro, debemos vivir en el presente y adquirir un conocimiento personal y contextual del aquí y ahora.

    Del mismo modo, los pragmatistas, como el eminente filósofo estadounidense John Dewey, también hicieron hincapié en la relación entre el conocimiento tácito y la acción.

    De hecho, muchos filósofos modernos creen que la única forma de adquirir el tipo de conocimiento informado que conduce a la acción sabia es estar inmerso en el mundo que te rodea. Para los líderes sabios, esto significa estar presentes. Significa intentar ver el mundo a través de los ojos de tus clientes. Así es como aprendes por lo que está pasando la sociedad ahora, y dónde debería estar en el futuro.

    Para ser sostenibles, las empresas sabias tienen que mirar qué es lo mejor para la sociedad.

    “…en los últimos años ha prevalecido una visión estrecha del capitalismo, que ha impedido a las empresas aprovechar todo su potencial para hacer frente a los retos de la sociedad.”

    Hay otro nombre importante del pasado que merece mención, el economista austriaco Karl Polanyi. Unió la psicología y la economía cuando destacó la importancia del conocimiento tácito para informar nuestras acciones. Se centró en el impacto de nuestras acciones en el mundo que nos rodea.

    Polanyi reconoció que las empresas son instituciones sociales. Sus acciones influyen en la sociedad, del mismo modo que los cambios en la sociedad afectarán a una empresa.

    El mensaje clave aquí es: Para ser sostenibles, las empresas sabias deben tener en cuenta qué es lo mejor para la sociedad.

    Hoy en día, es habitual que los líderes con mentalidad capitalista centren su atención en los accionistas. Por supuesto, ser rentable y crear valor para los accionistas es importante. Pero esto debe hacerse junto con una misión central de hacer lo mejor para la humanidad.

    Al centrarse en los accionistas, es fácil caer en el pensamiento a corto plazo. Empiezas a tomar decisiones que pueden generar rápidamente valor para los accionistas. Pero si estas acciones no están alineadas con la ayuda a la sociedad en su conjunto, pueden ser perjudiciales a largo plazo.

    Una de las empresas sabias de hoy es Fast Retailing. Es propietaria de la marca de ropa UNIQLO y está dirigida por su fundador y director general, Tadashi Yanai. Como líder sabio, Yanai sabe que las empresas que sólo persiguen beneficios no duran. Las empresas duraderas son las que viven en armonía con la sociedad y tienen en cuenta el bien común.

    Fast Retailing tiene una serie de prácticas diseñadas para ser a la vez eficientes y sostenibles, como la Iniciativa de Reciclaje de Todos los Productos. Parte de esta iniciativa es un programa llamado Proyecto 10 Millones de Maneras de AYUDAR. Comenzó en 2015 y dona cada año 10 millones de prendas de segunda mano a familias de refugiados desplazados. Sin embargo, dado que hay 60 millones de refugiados, Yanai espera hacer aún más en el futuro.

    Al fin y al cabo, es la sociedad, y no los accionistas, quien decide en última instancia el destino de una empresa. Si una empresa no beneficia a la sociedad, es muy probable que no pueda prosperar. Pero si la empresa tiene un beneficio evidente que ofrecer, es probable que la sociedad la adopte.

    Agarrar la esencia requiere experiencia personal y atención a los detalles.

    Parte de ser un líder sabio y de utilizar la práctica del conocimiento es saber agar la esencia. ¿Qué está ocurriendo ahora mismo? ¿Cuáles son las consecuencias futuras del plan A o del plan B?

    Este es el tipo de preguntas que los líderes sabios deben ser capaces de evaluar, articular y actuar con rapidez. Especialmente ahora, cuando los cambios en el mercado pueden producirse con rapidez, y las respuestas deben idearse lo antes posible.

    El mensaje clave aquí es: Para captar la esencia se requiere experiencia personal y atención a los detalles.

    ¿Qué opinas de las tostadas? Para mucha gente, tomar una rebanada o dos de pan tostado es un ritual diario. Sin embargo, es probable que no pienses mucho en lo que hace que una tostada sea perfecta.

    Pero Gen Tera es un experto en pan tostado.

    Pero Gen Terao, fundador de la empresa de diseño de productos Balmuda, conocía de primera mano el poder de un simple trozo de pan. Y se basó en estas experiencias personales para desarrollar una nueva tostadora. Se convirtió en una sensación mundial.

    La primera experiencia fue en España, cuando Terao viajaba solo siendo adolescente. Un día, sintiéndose especialmente cansado y solo, entró en una panadería donde comió un trozo de pan. Era tan perfecto que se le saltaron las lágrimas.

    Años más tarde, fundó una empresa de fabricación de artilugios. Luchaba por mantenerse a flote tras la crisis financiera de 2008. Un día, reunió a sus empleados para hacer una barbacoa, y alguien le dio una rebanada de pan que se había tostado en la parrilla de carbón. De repente, Terao estaba de vuelta en España y se le activaron los cinco sentidos. Aquel día, hizo que sus 50 empleados se pusieran de acuerdo en crear la mejor tostadora del mundo.

    El lema de este proyecto era: “Crear la mejor tostada, no la mejor tostadora”. Terao quería que otras personas experimentaran cómo una rebanada de pan podía ser toda una experiencia sensorial. No se conformaría con menos.

    Al principio, duplicar el pan asado resultó difícil. Pero entonces alguien señaló que había llovido durante la fiesta. Así que se añadió un pequeño compartimento para añadir agua. Luego fue cuestión de averiguar las variables de temperatura, los niveles de humedad y tener en cuenta los distintos voltajes.

    Por fin, tras meses de pruebas y más pruebas, y miles de rebanadas de pan, Balmuda La Tostadora se presentó en 2015. La atención al detalle de Terao dio sus frutos. Quería que los demás experimentaran la tostada perfecta, y aunque la tostadora costaba más de 200 $, la gente estaba dispuesta a pagar más por esa experiencia.

    La interacción humana es crucial para que los líderes sabios generen nuevas ideas.

    El elemento central del éxito del proyecto de la tostadora Balmuda fue ba. Ba es una palabra japonesa que, traducida a grandes rasgos, significa espacio o lugar. Se refiere a un área donde la gente se reúne y se intercambian ideas e información.

    Esto es importante porque para que la práctica del conocimiento funcione dentro de una empresa, es necesario que se generen ideas. El conocimiento tiene que extenderse en espiral por la empresa y llegar a todos los implicados. Esto ocurre mediante el uso del ba, reuniendo a la gente.

    El mensaje clave aquí es: La interacción humana es crucial para que los líderes sabios generen nuevas ideas.

    Para el tostador Balmuda, la chispa de inspiración se produjo en la barbacoa de empleados. Es un gran ejemplo de ba. La gente se mezcla e interactúa, hay bebidas y comida. La gente puede relajarse y tal vez compartir ideas que no compartirían en circunstancias normales de trabajo.

    Pero los entornos formales para la inspiración no son lo mismo.

    Pero los entornos formales para la interacción también son necesarios. Es importante que los ejecutivos se mantengan en sintonía, comprendan los valores de los demás y sean conscientes de cuándo es necesario modificar esos valores debido a cambios contextuales.

    A veces, las reuniones de trabajo son más formales que las reuniones de trabajo.

    A veces, un ba virtual también puede servir para este propósito. Tras la fusión en 2013 de la central nuclear japonesa de Fukushima Daiichi, rápidamente se hizo evidente que se necesitaba gente para tomar lecturas del nivel de radiación en la zona.

    En pocos días, un grupo de personas se había reunido para formar la organización de voluntarios Safecast. El grupo incluía a Ray Ozzie, antiguo diseñador de software de Microsoft. Coordinaron sus esfuerzos en línea y construyeron un sistema colaborativo que publicaba datos sobre radiación en el dominio público.

    El éxito de sus esfuerzos requería flexibilidad para enfrentarse a un problema complejo que cambiaba día a día. También requería estar abierto a contactar con expertos, publicar datos y confiar en Internet para mantener a todo el mundo conectado.

    Crear una ba en la comunidad.

    Crear ba en tu organización dependerá probablemente de algunas prácticas sencillas. Por ejemplo, puedes mantener una política de puertas abiertas para que la gente no se sienta aislada de la información crítica. También es importante practicar una honestidad brutal y establecer un propósito compartido con el que se comprometa absolutamente todo el mundo en la empresa.

    Una ba puede ser formal o informal, grande como una convención o pequeña como una reunión privada, presencial o virtual. Lo importante es que el conocimiento fluya.

    Los líderes sabios comunican su propósito a través de historias y metáforas.

    Tener un fuerte sentido del propósito no te llevará muy lejos si no puedes comunicarlo adecuadamente. Del mismo modo, puedes organizar todas las reuniones y salidas en grupo que quieras, pero tu empresa sólo tendrá éxito si todos están de acuerdo. Para que eso ocurra, un líder sabio necesita comunicar la esencia.

    Afortunadamente, existen algunas formas probadas de que los líderes compartan eficazmente su visión y consigan que todo el mundo esté de acuerdo con el mismo propósito.

    El mensaje clave aquí es: Los líderes sabios comunican su propósito mediante historias y metáforas.

    La retórica ha sido durante mucho tiempo una poderosa herramienta para motivar a la gente. Todo líder puede beneficiarse de dominar la retórica. Pero la clave de esta herramienta no es sólo conocerte a ti mismo y el mensaje que quieres transmitir, sino saber lo que tu público quiere oír.

    Para empezar, a la gente le encantan las historias. En concreto, responden bien a las historias que apelan a tres cosas: la lógica, las emociones y la ética.

    Y cuando cuentas una historia, la gente quiere oírla.

    Y cuando cuentas una historia, tu mensaje no tiene por qué ser largo. Piensa en el explorador Ernest Shackleton. Necesitaba reclutar gente para un peligroso viaje al Polo Sur. Su mensaje constaba de dos frases. Prometía a los reclutas un peligro sin fin, muy poco dinero y ninguna garantía de seguridad, pero honor y reconocimiento si tenían éxito.

    Shackleton obtuvo miles de respuestas. Eso se debió a que apeló al sentido de la lógica de la gente siendo directo y honesto sobre lo que cabía esperar. También apeló a las emociones y a la ética de la gente prometiéndoles honor y reconocimiento si completaban con éxito la misión.

    Las metáforas son otra gran herramienta para la retórica convincente. Uno de los grandes líderes sabios de Japón es Michimasa Fujino, director general de la compañía aeronáutica Honda. Honda Motors tiene desde hace tiempo la ambición de crear aviones. Ha sido un largo viaje desde el inicio hasta la rentabilidad. Tras empezar como un proyecto de investigación y desarrollo en 1986, la empresa tardó 30 años en obtener beneficios.

    Para mantener motivado a su equipo, Fujino utilizó una metáfora deportiva. Contó una historia sobre su pasión por correr maratones. Explicó que, cuando corre, no pierde de vista los postes telefónicos que hay al lado de la calle. Se dice a sí mismo: sigue corriendo hasta el siguiente poste, luego hasta el siguiente y hasta el siguiente. Estas cortas distancias parecen factibles. Al final, Fujino se encuentra cruzando la línea de meta.

    A veces el líder sabio necesita utilizar la política para reunir y motivar a la empresa.

    ¿En qué piensas cuando oyes el término Machiavelliano? Quizás pienses en malvados intrigantes ávidos de poder. De hecho, puede que eso no sea del todo exacto si echas un vistazo honesto a la obra más conocida de Maquiavelo, El Príncipe.

    Como señala el erudito Richard Samuels, el príncipe sabio no es necesariamente malvado. Ni siquiera se opone a un bien superior. También está dispuesto a adaptarse y conformarse a lo que requiera la situación actual. Sí, cree que el fin justifica los medios. Pero siempre que te apoyes en bases morales sólidas, puede que tenga razón.

    El mensaje clave aquí es: A veces, el líder sabio necesita utilizar la política para unir y motivar a la empresa.

    Puede que sea necesario utilizar la política para unir y motivar a la empresa.

    Puede ser necesario actuar maquiavélicamente y ser astuto para gestionar una situación. Si volvemos al Polo Sur y observamos cómo Shackelton consiguió que su tripulación volviera con vida, veremos a un hombre que no siempre revelaba sus verdaderas motivaciones. Shackleton vigilaba de cerca a todos los miembros de su tripulación. Si veía que una persona se encontraba especialmente mal, pedía una ronda extra de leche caliente para todos. De ese modo, la persona enferma podría sentirse mejor y su malestar no bajaría la moral del equipo.

    Steve Jobs era especialmente famoso por utilizar tácticas inusuales para motivar a la gente. En palabras de su biógrafo Walter Isaacson, Jobs tenía un “campo de distorsión de la realidad”. Podía ser tan despectivo con lo que los demás veían como realidad que podía convencer a la gente de lo aparentemente imposible.

    Un buen ejemplo de ello es cuando buscaba un tipo de cristal muy específico para el iPhone. Su búsqueda le llevó a cruzarse con Wendell Weeks, director general de Corning. Weeks le explicó que en la década de 1960 habían desarrollado algo llamado Gorilla Glass, pero como no había mercado para ello, el proyecto no llegó a ninguna parte.

    Jobs confiaba en su intuición. En cuanto oyó hablar de este cristal, supo que era la solución. Así que dio seis meses a Corning para que ideara todo el Gorilla Glass que pudiera. Weeks pensó que esto era absurdo. No era algo que estuvieran produciendo actualmente. La tarea de convertir toda una fábrica para fabricar este producto en seis meses era ridícula. Pero Jobs no se inmutó. “Mentalízate. Podéis hacerlo”, fue su respuesta. Y, efectivamente, lo hicieron.

    Las empresas sabias practican el liderazgo distribuido.

    Para que una empresa tenga éxito, la sabiduría práctica no puede limitarse a los directores generales y ejecutivos. Los líderes sabios deben compartir sus pasiones, sus inspiraciones y, sobre todo, sus conocimientos. Las empresas sabias practican la tutoría y el aprendizaje, y fomentan la distribución del liderazgo.

    Uno de los principios centrales de la sabiduría práctica es compartir esa sabiduría. Es importante que los líderes sabios no piensen que esta sabiduría sólo debe compartirse con otros ejecutivos o gerentes. En las empresas sabias, todos deben saber lo que hay que hacer. La sabiduría práctica debe cultivarse a todos los niveles.

    El mensaje clave aquí es: Las empresas sabias practican el liderazgo distribuido.

    ¿Recuerdas el ejemplo de Soichiro Honda del primer resumen? Sus ingenieros le explicaron que estaban trabajando en motores de bajas emisiones para crear un futuro mejor para sus hijos. Cuando Honda oyó eso, supo que estaban preparados para ser los líderes de la empresa. Estaba claro que les había enseñado bien, y ahora le habían superado. Honda pudo jubilarse y descansar tranquilo, sabiendo que su empresa estaba en buenas manos.

    Este es el tipo de futuro que esperan los líderes sabios. Aspiran a la sostenibilidad estando en armonía con la sociedad. Y cuando practican el liderazgo distribuido, saben que sus sucesores también serán líderes sabios.

    Toyota es otro fabricante de automóviles que está distribuyendo el liderazgo para salvaguardar su futuro. La responsabilidad de la calidad se pone en manos de los miembros del equipo. En lugar de una cadena de mando, tienen lo que llaman un “anillo de poder”. Los títulos y rangos son irrelevantes. Todo el mundo puede cuestionar a su superior o ignorar los consejos y encontrar una solución por sí mismo.

    El director general de Toyota, Akio Toyoda, explicó que tener varios líderes es esencial para poder seguir el ritmo de un mundo cambiante. Con una sola persona tomando decisiones, la empresa no podría tener en cuenta los innumerables factores que intervienen en la toma de decisiones acertadas.

    O, como dice otro sabio dirigente, Toshifumo Suzuki, una empresa necesita algo más que un par de ojos y una mente. Cuando miles de personas estén capacitadas para tomar sus propias decisiones, dice, “tendremos bastantes más ojos y mentes”

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    Los líderes sabios comparten el conocimiento tácito y distribuyen el liderazgo. Esto les ayuda a forjar empresas sabias que están bien posicionadas para prosperar, incluso en un futuro impredecible.

    Conclusiones

    El mensaje clave de estas Conclusiones:

    Para enfrentarse al caótico y siempre cambiante mercado actual, las empresas sabias deben centrarse más en el conocimiento tácito, en lugar de depender del conocimiento explícito. Los líderes pueden hacerlo comprendiendo sus propias experiencias, así como poniéndose en la piel de sus clientes y comprendiendo la relación de su empresa con la sociedad. Para garantizar la sostenibilidad, las empresas deben hacer de la mejora de la sociedad una preocupación primordial, además de obtener beneficios. Por último, es importante practicar el liderazgo distribuido para preparar a futuros líderes y orientarse mejor en un mercado en constante cambio.

    Consejos para la acción

    Consejos para la acción.

    Consejos Accionables:

    Consejos Accionables:

    Consejos Accionables:

    Consejos Accionables.

    Reafirma tu misión, visión y valores.

    Toda empresa debería empezar por plantearse estas tres preguntas. En primer lugar, para comprender tu misión, o propósito, pregúntate: ¿Por qué existe tu empresa? En segundo lugar, para comprender tu visión o sueño, pregúntate: ¿Qué tipo de futuro esperáis crear tú y tu equipo? En tercer lugar, para comprender tus valores o creencias, pregunta: ¿Qué valores y creencias os apasionan a ti y a tu equipo? Responder a estas preguntas te ayudará a fundamentar las decisiones futuras y te mantendrá en el buen camino incluso en medio del caos.

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    Qué leer a continuación: Innovación Jugaad, de Navi Radjou, Jaideep Prabhu y Simone Ahuja.

    Si quieres saber más, La Empresa Sabia.

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