The Wisdom of the Bullfrog

Liderazgo simplificado (pero no fácil)

Obtén información sobre las cualidades de liderazgo.

El hombre rana y SEAL de la Armada que más tiempo lleva en servicio recibe el título de la Rana Toro. El almirante William H. McRaven fue ungido como la Rana Toro 34 años después de que comenzara el entrenamiento BUD/S -Demolición Submarina Básica/Seal-.

Ha aprendido mucho en casi 40 años de servicio siendo un hombre rana, dirigiendo tanto a otros hombres rana como a muchos otros, incluidos Marines Asaltantes, oficiales de barcos y submarinos, Pilotos de las Fuerzas Aéreas, funcionarios, médicos y estudiantes.

Cada día, semana, mes y año le trajo nuevas lecciones de liderazgo, algunas fáciles y otras dolorosas. Pero aunque a veces el liderazgo ha sido difícil, él sostiene que no es complicado.

Entonces, ¿qué es el liderazgo? Lo define como “realizar una tarea con las personas y los recursos de que dispones, manteniendo al mismo tiempo la integridad de tu institución”. Los líderes, dice, deben inspirar a las personas que trabajan para ellos y gestionar los recursos necesarios para realizar el trabajo. Pero no se trata sólo de hacer el trabajo, sino también de mantener la reputación de tu organización en el proceso. Si no lo haces, habrás fracasado, y punto, independientemente de si el trabajo se realiza con éxito o no.

Existen innumerables lemas, credos, historias y parábolas que pueden proporcionar motivación y orientación a los aspirantes a líderes y a sus seguidores. También pueden servir de estímulo para la memoria en momentos de incertidumbre.

En este resumen, veremos cinco de los 18 refranes que guiaron al almirante William H. McRaven a lo largo de su carrera. No son simples palabras: son el producto de un derroche de sangre, sudor y lágrimas. Puede que tu camino no sea fácil, pero tal vez la sabiduría de este resumen te aclare un poco el camino.

Muerte antes que deshonor

El honor es la base de un gran liderazgo. Pero, ¿qué significa? La respuesta es clara: hacer lo correcto por las razones correctas. Cuando haces las cosas con honor, tus colegas te seguirán en las buenas y en las malas.

La frase “morir antes que el deshonor” probablemente tiene su origen en los estoicos griegos. Más tarde, se dice que Julio César dijo: “Amo el nombre del honor más de lo que temo a la muerte”. En tiempos más modernos, el sargento de la Marina John Basilone, que fue la única persona que recibió tanto la Medalla de Honor como la Cruz de la Marina en la Segunda Guerra Mundial, se tatuó el lema en el brazo izquierdo. En su honor, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos ha adoptado el lema de forma no oficial.

En 2014, cuando el almirante McRaven daba un discurso sobre liderazgo a los cadetes de la Academia Militar de Estados Unidos, les dijo que el liderazgo es difícil. Explicó que la interacción humana, especialmente en momentos de dificultad, es bastante desalentadora. Los que lo hacen bien se ganan el respeto, pero, por desgracia, hacerlo mal es demasiado habitual.

El Código de Honor del Cadete dice: “Un cadete no mentirá, engañará ni robará, ni tolerará a quienes lo hagan”. Sobre esta base, la Academia Militar de los Estados Unidos es capaz de formar “líderes de carácter”, personas con principios, honorables y honestas.

Si quieres ser un cadete, debes ser un líder de carácter.

Si quieres ser un gran líder, tú también necesitas un código de conducta. Esto te proporcionará una brújula para guiar tus decisiones y acciones. Puede que a veces tomes malas decisiones o actúes estúpidamente, pero siempre debes ser honorable.

A veces la gente dice que puede ser difícil saber qué es lo correcto. El almirante McRaven está aquí para decirte que no, que no lo es. Siempre sabrás qué es lo correcto, sólo que a veces será difícil hacerlo. A veces, no será posible, y fracasarás. Otras veces, será difícil por la forma en que afectará a tus colegas o amigos. Pero en eso consiste el buen liderazgo.

Así que sigue ese código de honor. Recuerda siempre tratar a los demás como te gustaría que te trataran a ti. Sé honesto en todos tus negocios. No mientas, engañes, robes ni toleres a quienes lo hacen. Y cuando tengas un fallo de juicio, reconócelo, corrígelo y vuelve a ser la persona honorable que eres.

Quien se atreve gana

En 1942, David Stirling, un oficial británico, llevó a cabo audaces incursiones contra las fuerzas Panzer alemanas en el norte de África con un pequeño grupo de comandos. Para ocultar su verdadera misión, la unidad se conocía como SAS, el Servicio Aéreo Especial. Tras varias incursiones infructuosas por tierra y en paracaídas, Stirling ideó una nueva estrategia. Dirigió 18 jeeps montados con ametralladoras en ataques contra aeródromos y depósitos de combustible alemanes. Los resultados fueron devastadores. A lo largo de ese año, Stirling y sus comandos atacaron a menudo tras las líneas enemigas sin ser detectados. Esto le valió a Stirling un apodo, el de Mayor Fantasma, que le otorgó Erwin Rommel.

Mayor Fantasma.

A pesar de ser capturado, escapar y ser capturado de nuevo, las hazañas de Stirling continuaron. Cuando se le encomendó la tarea de crear un lema para el SAS, eligió Qui audet adipiscitur – Quien se atreve gana.

Hasta el 1 de mayo de 2011. El entonces vicealmirante William H. McRaven se encontraba en el Centro de Operaciones Tácticas de Jalalabad, Afganistán. Esa noche era, para los implicados en la Operación Lanza de Neptuno, aquella en la que esperaban atrapar por fin a Osama bin Laden.

Chris Faris, el sargento mayor al mando, se dirigió a los SEAL, interrumpiendo un momento sus preparativos mientras se reunían a su alrededor. Les dijo que los británicos tienen un dicho: Quien se atreve, gana. Hizo una breve pausa y continuó: “Esta noche os atreveréis mucho y sé que saldréis victoriosos”.

Es importante señalar que “atreverse” no significa correr riesgos innecesarios. Lo que significa es ser audaz y aprovechar las oportunidades que otros rehúyen. También implica minimizar los riesgos y estar preparado. Durante las tres semanas anteriores a la incursión contra Bin Laden, los SEAL dedicaron el 75% de su tiempo a una planificación meticulosa. No se dejó nada al azar y se tuvieron en cuenta todas las contingencias. Al final, la misión tuvo éxito y los restos de Bin Laden fueron enterrados en el mar.

Estas tres palabras, Who Dares Wins (Quien se atreve gana), captan perfectamente el espíritu de toda unidad de comandos. También definen la diferencia entre los grandes líderes y los medianos. La historia está llena de grandes arriesgadores en muchos campos -los negocios, el deporte, el espectáculo, las artes- y todos ellos reconocieron que en el riesgo está la oportunidad. Pero cada campo también está salpicado de innumerables fracasos.

Entonces, ¿qué diferencia a los que triunfan de los que fracasan? Sí, son audaces, tienen confianza y siguen adelante cuando otros perciben que el riesgo es demasiado alto. Pero también hay otro factor: la planificación y la preparación. De hecho, Who Dares Wins suele estar respaldado por Who Plans and Prepares Wins.

Quién se atreve gana.

Tampoco hay lugar para los líderes de rodillas débiles; deben ser audaces y buscar oportunidades para asumir riesgos. Deben prepararse y planificar para mitigar los posibles escollos. Por último, deben aprender de sus errores y estar preparados para el siguiente gran riesgo. El fracaso nunca les definirá.

Un pastor debe oler como sus ovejas

Es junio de 1974, y el almirante McRaven, entonces guardiamarina de tercera clase, ha sido desplegado en Pearl Harbor, Hawai, a bordo del USS Ouellet durante las próximas siete semanas. Acaba de llegar a medianoche, se descalza en silencio y empieza a subir a su litera, la más alta de tres. En la oscuridad, pierde pie y, sin querer, pisa a la persona que está debajo. Se oye un rugido y emerge un imponente gigante samoano. Está claro que no le hace gracia. En la penumbra, sus ojos brillan enrojecidos.

El samoano agarra a McRaven de la camisa, tira de él y exige saber quién es. McRaven se presenta y se disculpa profusamente. “Sólo tengo una cara”, responde el samoano, “y es bonita. A las damas les gusta así”. Suelta la camisa de McRaven y le ayuda a guardarla para la noche. Le da a McRaven su nombre, Ricky, y le dice que se vaya a dormir.

Durante las siete semanas siguientes, McRaven comparte alojamiento, comidas y tareas con los marineros. Ricky le enseña todo lo que necesita saber sobre ser marinero. McRaven aprende que cada marinero tiene una historia única que contar sobre por qué se alistó, su ciudad natal y su familia. Y cada uno tiene también una historia sobre sus despliegues en el extranjero, desde la vez en que una tormenta estuvo a punto de hacer zozobrar su barco hasta su tatuaje de dragón, pasando por la princesa polinesia con la que estuvieron a punto de casarse. Se entera de que todos ellos también están orgullosos de su barco. Aprende exactamente lo que se necesita para entablar relaciones con sus marineros.

Y lo que es más importante, los marineros le enseñan lo que esperan de sus oficiales. Respetan a los que se engrasan y dan vueltas de tuerca con ellos en la sala de calderas a 120 grados, cogen una escoba y ayudan en las tareas de barrido, y les agradecen sus esfuerzos. Pero también quieren oficiales que estén preparados para tomar decisiones difíciles, que les exijan responsabilidades y les valoren. En definitiva, quieren agentes que les hagan sentirse orgullosos.

El Papa Francisco dijo una vez que un pastor debe oler como sus ovejas. Esto coincide bastante con el pensamiento de todos los grandes líderes: no puedes permitirte perder el contacto con los que trabajan para ti. Si no “hueles” como ellos, esto puede conducir a un liderazgo ineficaz y a una mala toma de decisiones. Así que comparte las dificultades y la camaradería con tus empleados. Hazles ver que tú también eres humano. Y, sobre todo, escúchales. Quién sabe: puede que ellos tengan la solución a los problemas con los que estás luchando.

Comunica, comunica, comunica

Una isla escarpada en el Océano Pacífico a 80 millas al oeste de San Diego es donde tiene lugar la Tercera Fase del entrenamiento de los Navy SEAL. Es en San Clemente donde, tras seis meses de entrenamiento, los pocos alumnos que quedan esperan completar las tres últimas semanas. Se les deja a tres millas de la costa y se les dice que naden hasta la orilla. A esto le sigue una carrera de 16 millas y una natación de cinco millas, trabajo de demolición y armamento, entrenamiento físico y un acoso constante para intentar quebrar su espíritu. Realmente agotador.

También es donde se pone a prueba a los oficiales, especialmente su capacidad de liderazgo. Una de las pruebas de las habilidades de mando y control de los oficiales es el Simulacro de Emboscada. Durante el simulacro, los instructores simulan una emboscada, utilizando munición de fogueo y granadas. El jefe de pelotón debe conseguir que el pelotón salga rápidamente de la zona de muerte.

El pelotón de McRaven sabía que tenían que prestarle atención y seguir sus órdenes. Todo el mundo tenía que estar de acuerdo; de lo contrario, se produciría un desastre. Cuando su pelotón entró en la emboscada, ésta comenzó por la derecha. La única forma de eludir a los emboscadores era moverse hacia la izquierda, ya que todas las demás vías de escape estaban bloqueadas. Moverse a la izquierda era la respuesta de manual, pero McRaven vio otra posibilidad: flanquear a los instructores, llegar por detrás y contraemboscarlos. Así lo hizo, él solo, y llenó de balas de fogueo los cuerpos de los siete instructores. Su pelotón había ganado.

“¿Qué haces?”, gritó uno de los instructores. El instructor le dijo que había dejado a sus hombres en la zona de exterminio. No tenían ni idea de lo que estaba haciendo. Le dijeron que volviera con ellos. Cuando volvió, su pelotón también le reprendió: “¿En qué estabas pensando?”Creía que huías del tiroteo”. “Tu trabajo era sacarnos de allí”.

McRaven sabía que tenían razón. Su trabajo consistía en sacarlos con vida, comunicarles lo que estaba haciendo y avanzar juntos.

Aunque todo el mundo comprende que la comunicación es clave, los líderes fracasan a menudo porque no comunican sus objetivos e intenciones a todo el equipo. La comunicación requiere esfuerzo si quieres asegurarte de que se transmite correctamente y de que recibes la retroalimentación adecuada. Así que asegúrate de que tienes canales de comunicación en ambas direcciones. Asegúrate de que todos, desde la cúspide hasta la base de la organización, comprenden sus objetivos y valores. Y siempre, siempre asegúrate de que estás comunicando tus acciones al equipo.

Comunica, comunica, comunica.

¿Puedes presentarte ante la larga mesa verde?

En octubre de 1925, el general Billy Mitchell fue sometido a un consejo de guerra. Creía que se avecinaba la guerra y que la fuerza aérea debía unificarse. Sería una fuerza que rivalizaría con el Ejército y la Armada.

Mitchell había postulado que un acorazado podía ser destruido por un bombardero. La Marina, por su parte, había amañado demostraciones de la capacidad de supervivencia de los acorazados. Mitchell se dedicó entonces a desenmascarar ese engaño. Tras una prueba válida, quedó fuera de toda duda que Mitchell tenía razón. Aun así, el Ejército y la Marina se opusieron a la idea de una fuerza aérea unificada. Mitchell fue sometido a un consejo de guerra cuando acusó a los dirigentes de “administración casi traicionera de la defensa nacional”

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Hubo un juicio de siete semanas, durante el cual Mitchell permaneció “ante la larga mesa verde” de 13 oficiales militares. Mantuvo su postura, afirmando que tenía la obligación moral, legal y ética de plantear la cuestión. No hacerlo sería casi una traición, argumentó. Mitchell fue declarado culpable.

En 1942, los cielos alemanes están llenos de bombarderos Americanos. En 1947, se crearon las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos. A pesar de las críticas a las que se enfrentó, Mitchell mantuvo su posición sobre el poder aéreo y la historia le reconoce con razón como “Padre de las Fuerzas Aéreas”

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Las preguntas para los líderes deberían ser siempre: ¿Puedes presentarte ante la larga mesa verde? ¿Eres capaz de justificar que las acciones que estás llevando a cabo son morales, legales y éticas? Si la respuesta a estas preguntas es no, entonces tienes que replantearte tus acciones. Pero si la respuesta es sí, aférrate a tus convicciones y toma las decisiones difíciles que sean necesarias. Haz lo correcto.

Conclusiones

Un líder necesita muchas cualidades. Esas cualidades incluyen ser una persona íntegra: morir antes que el deshonor. Un líder debe ser una persona que asuma riesgos – quien se atreve gana. Debe pasar tiempo con su equipo – un pastor debe oler a sus ovejas. Deben comunicar claramente sus acciones – comunicar, comunicar, comunicar. Y por último, deben ser responsables de esas acciones – ¿puedes presentarte ante la larga mesa verde?

El almirante McRaven nos recuerda que, aunque el liderazgo es difícil, no es ciencia espacial. Admite libremente que, tras 40 años en puestos de liderazgo, sigue aprendiendo de alumnos, colegas, miembros del consejo, familiares y amigos. Pero una cosa, dice, es cierta: tienes que dar lo mejor de ti cada día.

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