La forma en que las grandes ciudades piensan sobre el cambio a gran escala

El cambio a gran escala requiere que las personas se unan de formas nuevas y diferentes y que se reimaginen lo que es posible. Este tipo de cambio es difícil, pero no imposible.

En 2010, Living Cities, una colaboración de larga data entre 22 de las principales fundaciones e instituciones financieras del mundo, creó la Iniciativa de integración para acelerar el ritmo de los cambios en las ciudades estadounidenses. Trabajamos con cinco ciudades para abordar desafíos aparentemente intratables, como la revitalización urbana en Detroit y la educación y la salud en Newark.

En nuestro trabajo con las ciudades estadounidenses y una muestra representativa de líderes de los sectores público y privado, estamos aprendiendo mucho sobre lo que funciona (y lo que no) para liderar e impulsar este tipo de cambios. Pero estas no son solo lecciones para el sector social. Gran parte de lo que hemos aprendido es relevante para los líderes de cualquier tipo de organización o asociación que desean catalizar el cambio ante desafíos complejos.

Coloque a los jugadores correctos en la mesa. El cambio solo se produce cuando se cuenta con la combinación adecuada de socios, con la experiencia, los conocimientos y el poder adecuados. Los problemas que estaban abordando las ciudades de nuestra iniciativa no los podía resolver una sola persona, institución o sector. Con demasiada frecuencia, los actores que eran fundamentales para lograr los resultados deseados aún no participaban en las iniciativas existentes, por eso las iniciativas no funcionaban. Pedimos a las ciudades que empezaran por los resultados que querían lograr y, luego, que determinaran quién tenía que estar en la mesa para lograrlos. A menudo, esto significaba unir a personas que no estaban acostumbradas a trabajar juntas.

El mayor éxito lo obtuvimos cuando en las mesas se identificaron presidentes fuertes que tenían credibilidad en varios sectores, que estaban dispuestos a presionar al grupo para que priorizara y se comprometieran a cambiar la forma en que funcionaban sus propias instituciones para impulsar a otras a hacer lo mismo. De hecho, lograr sus objetivos requirió un cambio de comportamiento significativo por parte de varios actores, que no necesariamente se veían a sí mismos como parte de los mismos sistemas, a pesar de que servían prácticamente a las mismas familias y barrios. Por ejemplo, aunque un superintendente escolar y el director de un banco de desarrollo comunitario han tenido pocas ocasiones de hablar entre sí, ambos desempeñan un papel importante a la hora de conectar a las comunidades desatendidas con empleos y servicios esenciales como la educación, la formación, el cuidado de los niños, la atención médica y la vivienda, y garantizar que esas oportunidades existan en primer lugar.

En Cleveland, nuestro trabajo se centró en aprovechar el poder de contratación de las universidades y los hospitales para crear oportunidades económicas para los residentes vecinos. Los principales líderes de todas las universidades y hospitales se unieron, en una colaboración sin precedentes, para crear métricas universales de los empleados que hicieran un seguimiento de las metas y los resultados laborales en todas las instituciones, de modo que pudieran entender mejor el panorama de la contratación y diseñar intervenciones que prepararan mejor a los residentes para los puestos de trabajo.

Reimagine las funciones. No solo necesita reunir a personas con ideas y experiencias diversas, sino que esos líderes también tienen que desafiar las ortodoxias arraigadas desde hace mucho tiempo que pueden limitar el progreso. Estar abierto a reimaginar las funciones permite aprovechar al máximo todos los socios y recursos de la mesa.

En Minneapolis y St. Paul, el gobierno local y las fundaciones asumieron funciones que estaban lejos de lo que generalmente se espera de ellos. Para darse cuenta Los pasillos de las oportunidades El objetivo de garantizar que la inminente construcción del sistema de transporte regional beneficiara a las personas de bajos ingresos además del acceso al transporte público, el Consejo Metropolitano, una agencia de planificación cuasigubernamental, estableció un programa de subvenciones anuales de 5 millones de dólares y una nueva oficina para cinco personas para supervisar los proyectos que proporcionarían acceso a empleos, viviendas, clínicas de salud, guarderías y otros servicios esenciales. La financiación y la supervisión de estos proyectos eran una función que normalmente desempeñaban la filantropía y las organizaciones sin fines de lucro. Pero los socios sabían que hacer que el sector público liderara este esfuerzo sería más sostenible que una colaboración flexible de organizaciones sin fines de lucro con la necesidad de recaudar fondos constantemente. Y la Fundación Saint Paul cubrió las brechas de financiación mediante préstamos, garantías de préstamos e incluso inversiones en capital, inversiones que normalmente se asocian a los bancos u otros inversores privados, pero que probablemente eran demasiado arriesgadas para los prestamistas tradicionales hasta que hubo un historial más comprobado.

Construir, medir, aprender, y declarar. Las ciudades más exitosas han adoptado un aprender el enfoque de «construir, medir, aprender». Utilizan los datos para medir, en tiempo real, si sus indicadores tienen una tendencia al alza, saber si sus enfoques funcionan y, después, mantienen o cambian de rumbo según sea necesario.

No es una tarea fácil. No existen métricas de rendimiento estándar para estos resultados tan audaces. Por ejemplo, no existe una forma acordada de medir la revitalización urbana. Sin embargo, un ejemplo prometedor es Esforzarnos juntos La teoría de acción para lograr un cambio a gran escala en la educación, desde la cuna hasta la carrera. La teoría de la acción, que ha sido adoptada por las asociaciones intersectoriales en ciudades de todo el país durante los últimos dos años, es una articulación específica de resultados cuantitativos y mensurables o «resultados e indicadores básicos a nivel comunitario».

Las ciudades han llevado este enfoque un paso más allá. La voluntad de «declarar» o hablar públicamente sobre los resultados deseados es transformadora, ya que pone a todos los socios en apuros por los resultados. A través de «comunidades de aprendizaje», las cinco ciudades participantes se unen para compartir sus éxitos y fracasos y para abordar las preguntas de forma colectiva. Cuando los socios se mostraron reacios a comprometerse públicamente con los resultados o a priorizarlos, se tardó mucho más en pasar de la conversación a la acción.

No hay ninguna fórmula ni hoja de ruta que seguir para un cambio a gran escala. Si bien cada enfoque será diferente, hemos aprendido que la voluntad de desafiar el status quo, garantizar que las personas adecuadas estén sentadas a la mesa, utilizar los datos para mejorar continuamente y comprometerse públicamente con los objetivos es esencial para el éxito.