¿La transparencia es siempre la mejor política?
por Katherine Bell
En el Harvard Business IdeaCast de esta semana, entrevisté a Paul Levy, presidente y director ejecutivo del Centro Médico Beth Israel Deaconess, sobre el enfoque inusualmente abierto del hospital en la resolución de problemas financieros.
Escuche la entrevista con Paul Levy.
Descargar este podcast
Estos son algunos antecedentes:
Cuando Paul Levy asumió el cargo de CEO de Boston Centro Médico Beth Israel Deaconess en enero de 2002, el hospital se enfrentó a graves dificultades financieras. A Levy se le había dado poco tiempo para cambiar la situación; si no lo hacía, el famoso hospital académico lo venderían a una empresa con fines de lucro.
Antes del mediodía de su primer día, Levy envió un correo electrónico a todo el personal en el que no sabía nada de las pésimas finanzas del hospital ni del ultimátum. En él escribió:
Esta es una institución maravillosa, que representa lo mejor de la medicina académica: una atención ejemplar al paciente, una investigación extraordinaria y una excelente enseñanza. Sin embargo, el lugar está metido en serios problemas y tendremos que esforzarnos mucho durante los próximos meses si queremos asegurarnos nuestro futuro como centro médico académico sin fines de lucro.
Prometo tener una administración abierta y compartir con usted la mayor cantidad de información posible para ayudarlo a participar en la solución de los problemas del centro médico. Así es como están las cosas, a día de hoy. Durante los últimos años, durante uno de los mayores auges económicos de la historia de los Estados Unidos, cientos de millones de dólares de los activos de la BIDMC se han destinado a pagar las pérdidas operativas del hospital. Era dinero que normalmente se habría utilizado como fuente de fondos para nuevas instalaciones y equipos, para la expansión de los programas y como colchón en tiempos de dificultades económicas. Por las razones que sean, no se tomó ninguna medida para detener esta salida financiera. Ahora tenemos nuestra última oportunidad de revertir este problema.
Para ahorrarle el suspenso, el cambio funcionó y se convirtió en el tema de un caso de HBS.
En 2002, tal la transparencia corporativa radical aún no se había convertido en una tendencia, pero para Levy, era simple sentido común y pronto se convirtió en una parte fundamental de la cultura del hospital. Tras leer que solo un CEO de una empresa de la lista Fortune 500 tenía un blog, empezó dirigiendo un hospital.blogspot.com. Cuando el consejo de administración se fijó el objetivo de eliminar los daños evitables en un plazo de cuatro años, el hospital empezó a publicar datos sobre los resultados clínicos y los errores médicos en su sitio web público. Cada mes, un empleado recibe un «premio que llama» por identificar «problemas que ve en el lugar de trabajo, problemas de seguridad, eficiencia o cualquier otra cosa». Cuando un cirujano operó accidentalmente en el lado equivocado del cuerpo de un paciente, Levy discutió extensamente el error tanto en un correo electrónico a los empleados como en su blog. Y este mes de marzo, ante una posible pérdida operativa de 20 millones de dólares, Levy escribió a sus empleados:
Parte de la solución a este problema será despedir personas. Aún no estoy seguro de cuántos y espero que pueda ayudarme a averiguar cómo minimizar el número utilizando métodos más creativos y menos disruptivos para resolver el problema. Voy a celebrar algunas reuniones municipales en los próximos días para conocer su opinión sobre conceptos alternativos. Aquí expondré algunas ideas para que pueda pensar en ellas. Puede responderme ahora o puede decírmelo en persona más tarde. Quizá quiera hablar de ellos con sus colegas. Quizás tenga ideas mejores que sugerir. Pronto también crearemos una sala de chat electrónica para que las personas puedan compartir sus opiniones de manera más amplia con la comunidad.
En la primera reunión del ayuntamiento, los empleados llegaron rápidamente a un consenso: los que tuvieran niveles salariales más altos sacrificarían más para proteger a los trabajadores peor pagados. Levy recibió unas 3600 ideas y comentarios específicos del personal para reducir costes. Y los médicos afiliados al hospital donaron varios cientos de miles de dólares para ayudar a compensar los costes de personal.
Me encantaría que otros líderes adoptaran un enfoque tan abierto y directo para resolver los problemas de sus empresas. ¿Trabaja o dirige una organización transparente? ¿Qué límites de transparencia ha alcanzado?
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.