El valor de la experiencia del cliente, cuantificado

De forma intuitiva, la mayoría de las personas reconocen el valor de una excelente experiencia de cliente. Las marcas que las ofrecen son aquellas con las que queremos interactuar como clientes, a las que nos hacemos leales y que recomendamos a nuestros amigos y familiares. Pero como ejecutivos que dirigen empresas, el valor de ofrecer una experiencia así suele estar mucho menos claro, porque puede resultar difícil de cuantificar. Las razones para centrarse en la experiencia del cliente tienden a estar impulsadas por la creencia instintiva de que es simplemente «lo correcto». El problema con esto es que, a menudo, si la experiencia es una prioridad o no, simplemente se convierte en una batalla de opiniones.

Por este motivo, queríamos explorar formas de cuantificar el impacto de las experiencias de los clientes buenas frente a las malas y, luego, ver cuál era el valor de ofrecerlas. Para ello, accedimos a los datos de experiencia e ingresos de dos empresas globales con más de mil millones de dólares. Uno de ellos era un negocio basado en transacciones y el otro, un negocio de suscripciones basado en relaciones.

Lo que descubrimos: no solo es posible cuantificar el impacto de la experiencia del cliente, sino que los efectos son enormes.

Analizamos dos empresas con modelos de ingresos diferentes (una transaccional y otra basada en suscripciones) y utilizamos dos elementos comunes que son relevantes para todos los sectores: los comentarios de los clientes y los gastos futuros de los clientes individuales. Para ver el efecto de la experiencia en los gastos futuros, analizamos los datos de experiencia de los clientes individuales en un momento dado y, a continuación, analizamos los comportamientos de gasto de esos clientes individuales durante el año siguiente. Si bien las empresas transaccionales se preocupan principalmente por la frecuencia de las devoluciones y el gasto por visita, las industrias orientadas a las suscripciones se centran en la retención, las ventas cruzadas y las ventas adicionales. Utilizamos la regresión múltiple para tener en cuenta los factores que podrían impulsar estos resultados, además de la experiencia del cliente (por ejemplo, el hecho de que los amantes del ejercicio podrían simplemente disfrutar más de su membresía en el gimnasio independientemente de la experiencia) y calculamos qué parte de las diferencias de comportamiento se debieron a la experiencia de los clientes anteriores. Después de hacerlo, pronto quedó claro: la experiencia del cliente es uno de los principales impulsores de los ingresos futuros.

Lo que descubrimos: tras tener en cuenta otros factores que impulsan las compras repetidas en el negocio basado en transacciones (por ejemplo, la frecuencia con la que el cliente necesita el tipo de bienes y servicios que vende la empresa), los clientes que tuvieron las mejores experiencias pasadas gastan un 140% más en comparación con los que tuvieron la peor experiencia pasada.

Los resultados para el negocio basado en suscripciones fueron igual de impresionantes. Mientras que a una empresa basada en transacciones le interesa la frecuencia con la que los clientes regresan, una empresa basada en suscripciones se interesa principalmente por cuánto tiempo sus clientes permanecen leales. Nuestros hallazgos: un miembro que califique como el que tiene la peor experiencia solo tiene un 43% de probabilidades de ser miembro un año después. Compare esto con un miembro que obtenga una de las dos mejores puntuaciones de experiencia: tendría un 74% de probabilidades de seguir siendo miembro durante al menos un año más. También hemos podido utilizar estos datos para predecir la duración futura de los miembros en función de la calidad de la experiencia. La diferencia: de media, un miembro que dé la puntuación más baja probablemente solo siga siendo miembro poco más de un año. Compárelo con un miembro que dé la puntuación más alta; es probable que siga siendo miembro otros seis años.

Son diferencias dramáticas.

Por supuesto, la razón que escuchamos a menudo para no invertir para ofrecer una gran experiencia es que el coste es alto. Sin embargo, al hablar con los ejecutivos de estas empresas, a menudo oír lo contrario. Es decir: ofrecer grandes experiencias, de hecho reduce el coste de atender a los clientes con respecto a lo que costaba anteriormente. Los clientes descontentos salen caros, ya que, por ejemplo, tienen más probabilidades de devolver los productos o de necesitar asistencia. Resuelva sistemáticamente la fuente de la insatisfacción, no solo aumenta las probabilidades de que regresen, sino que reduce la cantidad que le cuesta servirlos. Por ejemplo, Sprint tiene quedó registrado sugiriendo que, como parte de su enfoque en mejorar la experiencia del cliente, han conseguido reducir sus costes de atención al cliente hasta un 33%.

Es hora de detener el debate filosófico sobre si invertir en la experiencia de sus clientes es la decisión empresarial correcta. No es una cuestión de creencias, es una cuestión del comportamiento de sus clientes. Conecte los datos correctos y no solo será posible cuantificar el impacto de la diferencia entre ofrecer una gran experiencia y ofrecer una mala, sino que también demostrará a todos los miembros de su organización lo grande que puede ser ese impacto.