La psicología subyacente de la política de oficina

Todas las organizaciones son políticas y, hasta cierto punto, siempre lo serán. Las razones subyacentes son psicológicas. En primer lugar, el trabajo implica tratar con personas. Eso significa encontrar un compromiso entre lo que ellos quieren y lo que queremos nosotros; y a menudo se trata de un juego de suma cero. En segundo lugar, los humanos son criaturas emocionales, sesgados por necesidades inconscientes y plagados de inseguridades. Como observó una vez el gran Dale Carnegie, que probablemente sabía más sobre el arte de la política que nadie: «Cuando trate con personas, recuerde que no se trata de criaturas de la lógica sino de criaturas de las emociones».

Como resultado, la política de la oficina tiende a eclipsar las funciones organizativas formales y a secuestrar los procesos organizativos críticos, haciendo que las tareas simples sean complejas y tediosas, y las organizaciones ineficaces; agotan a las personas y representan una parte importante del estrés y el agotamiento relacionados con el trabajo. De hecho, todos conocemos a personas que han perecido por su incapacidad para gestionar la política de oficina a pesar de tener talento, trabajar duro y tener las mejores intenciones. En ese sentido, se puede considerar la política como una fuerza inevitable de la naturaleza a la que debemos adaptarnos para sobrevivir.

Esta visión darwiniana de la política de oficina la destacó por primera vez el psicólogo Robert Hogan, quien observó que la dinámica universal que subyace a las relaciones laborales se reduce a tres necesidades evolutivas básicas o «motivos maestros». En primer lugar, la necesidad de llevarse bien, que promueve la cooperación y nos convierte en animales que viven en grupo. El trabajo, el equivalente moderno de una tribu de cazadores, proporciona un contexto importante para la afiliación y los lazos. En segundo lugar, la necesidad de adelante, que es el resultado de la lucha por el poder dentro de los grupos. Algunas personas están más dispuestas y son más capaces de estar al mando de un grupo, pero tarde o temprano su poder se verá desafiado por otros miembros del grupo, lo que provocará competencia y fricciones internas. Además, las tensiones también las crea el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y queridos por el líder, lo que hace que los miembros del grupo luchen por ascender en la jerarquía del grupo. Por último, los grupos —y, especialmente, los grupos grandes, como las organizaciones— proporcionan a las personas un sistema formal para encontrando significado. Es decir, un ecosistema de conocimiento que funciona como una lente a través de la cual vemos el mundo. Dado el tiempo que las personas pasan en el trabajo (no menos de un tercio de su vida adulta), las organizaciones son esenciales para satisfacer esta tercera necesidad evolutiva, es decir, la búsqueda de sentido.

Sigmund Freud señaló que, aunque los humanos son animales sociales, vivir con otros no es fácil. Comparó a la gente con un grupo de erizos durante el invierno: tienen que estar cerca unos de otros para hacer frente al frío, pero si se acercan demasiado acaban picándose unos a otros con sus espinas espinosas. Esta misma regla rige la dinámica de la política de la oficina. No puede hacerlo solo, pero trabajar con otras personas sí que requiere algunas molestias.

Entonces, ¿significa esto que la política de oficina es inevitable, que si no podemos derrotar a la política, también podríamos promoverla?

Lectura adicional

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No exactamente. Es importante reconocer que la política sin trabas tiene un impacto corrosivo en la organización. Esto puede resultar difícil de entender para los líderes: dado que la mayoría de las organizaciones promueven a personas con conocimientos políticos, los gerentes y altos ejecutivos tienden a perpetuar, en lugar de inhibir, la política de la oficina. Si le recompensan por jugar, seguro que no tiene ningún incentivo para dejar de jugar. Pero para la mayoría de los empleados, la política indica una discrepancia entre lo que se debe hacer y lo que realmente se hace, lo que frustra sus propios sacrificios y esfuerzos. Esto deja a la mayoría de los empleados desmoralizados y unidos solo contra sus jefes o altos directivos… no es una buena posición para una empresa.

Por el contrario, en las empresas menos tóxicas, los líderes gestionan las tensiones dentro de los grupos para mejorar el rendimiento del equipo y, a su vez, la eficacia organizacional. Para ello, los mejores directivos reconocen las bases psicológicas de la política de la oficina y, en respuesta, hacen dos cosas: gestionan su propio comportamiento y tienen cuidado con la forma en que motivan a los demás. Las personas que son percibidas como apolíticas muestran altos niveles de congruencia entre lo que dicen y lo que hacen, y también son buenas para recompensar a los demás por lo que tenían que hacer y, al mismo tiempo, hacen que rindan cuentas por lo que no cumplen.

Como tal, los buenos líderes se centran en las características de personalidad positivas asociadas con su capacidad para navegar por la política de la oficina: habilidades sociales, inteligencia emocional e intuición. Reconocen que cuanto más reservados, egoístas, hipócritas, jerárquicos e incompetentes parezcan a los ojos de los empleados, más política se volverá la organización. Así que se esfuerzan por dar la impresión de que son competentes, transparentes, accesibles y altruistas.

Y al motivar a sus empleados a esforzarse más, evitan enfrentar a los empleados entre sí y, en cambio, se centran en superar a los adversarios comunes: la competencia de la empresa. Lo hacen articulando una misión significativa, una visión que resuene y motive a las personas a lograr un objetivo colectivo. Esto hace que el equipo se centre en derrotar a sus competidores, más que a los demás.