El problema de las teorías del liderazgo

Hace varios años, un cliente mío, Rob, se enamoró del libro de Jim Collins De bueno a excelente. En un mes había regalado copias a todos los miembros de su equipo. Poco después, el lenguaje del libro llegó al discurso diario de Rob.

Una idea que le gustó especialmente fue el liderazgo de nivel 5. «Si queremos ser geniales», decía Rob, «necesitamos más liderazgo de nivel 5».

Rápidamente me cansé de oírlo decirlo. Sus referencias al tema eran demasiado vagas y predicadoras. Me di cuenta de que su equipo también se estaba cansando de ello.

Finalmente, le pregunté a Rob qué significaba el liderazgo de nivel 5 para él. Y lo que es más importante, cómo era en su organización. No en un extracto breve, sino con sus propias palabras.

Su respuesta_:_

Necesitamos una visión de esta empresa para los próximos 10 años. Hemos dedicado demasiado tiempo a basarnos en nuestros éxitos de los últimos 10. O nos unimos como equipo para averiguarlo o caeremos en el olvido.

Tenemos que centrarnos en crear algo más grande que nuestras propias cuentas bancarias. Hemos perdido de vista un propósito más amplio.

Nuestro éxito tiene que empezar con nuestra gente. Tenemos que inspirarlos para que quieran construir algo grande junto a nosotros. Tenemos que tener muy claro cómo es la visión en acción. Entonces tenemos que hacer lo que dice nosotros mismos.

La respuesta de Rob no fue realmente lo que Collins quiso decir con liderazgo de nivel 5. Sin embargo, era poderoso por derecho propio. Podría entender la posición de Rob y en qué creía. El poder, por supuesto, no provenía solo de sus palabras, sino de su fuerte conexión con ellas. Faltaba esa conexión cuando intentó utilizar el liderazgo de nivel 5 como forma abreviada de su propia forma de pensar.

Para que quede claro, De bueno a excelente está repleto de investigaciones y puntos de vista excelentes. Y la teoría del liderazgo tiene su lugar. Las teorías incorporan ideas y datos dispares a los modelos de trabajo, distinguen conceptos y proporcionan una perspectiva sistémica.

Pero el problema con las teorías del liderazgo es que es fácil esconderse detrás de ellas (a menudo de forma inexacta). Se convierten en proxies de real liderazgo. Cuando hay algo importante en juego, la gente no sigue triángulos de cinco niveles, matrices de cuatro cajas o tres círculos concéntricos. Siguen a personas reales.

Aconsejo a los clientes que plasmen las teorías del liderazgo con sus propias palabras. Combine la inteligencia de los libros con la inteligencia callejera. Evite usar jerga y conceptos vagos. Que sea visceral y real. Sea breve; escríbalo en una sola hoja de papel.

Hace un año, un cliente me pidió ver mi teoría del liderazgo de una sola hoja. Hacía una década que no hacía el ejercicio. Esa noche revisé mi teoría y la reescribí. En quince minutos y seis líneas breves, plasmé mi forma de pensar actual sobre el gran liderazgo, tal como se me ocurrió. Esto es lo que salió:

Creo que:

Hay demasiado ruido en los negocios hoy en día. Hay demasiadas cosas que compiten por nuestra atención. Los altos directivos deben ser diligentes a la hora de reducir el ruido para que sus organizaciones se centren en lo que realmente importa.

Ir a lo seguro es peligroso. Nunca se mantiene el status quo jugando a lo seguro. Se pone peor. Pierde su ventaja. Pierde la confianza. No se siente vivo. No puede ganar. 

La mediocridad es cancerosa. Una vez que empiece a aceptar la mediocridad, envía señales de que es aceptable. En poco tiempo, todos y todo lo que lo rodea son mediocres.

A menos que sea implacablemente abierto y honesto en su comunicación —constantemente—, las cosas se derrumban. Creo que cerca del 100% de todos los problemas empresariales se deben a una mala comunicación en algún momento.

La gente quiere hacer grandes cosas. Quieren construir grandes cosas. Quieren involucrarse con otras grandes personas. Los grandes líderes crean las condiciones para que la grandeza de otras personas salga a la luz.

Tiene que mantener los pies de la gente ante el fuego. Hágalo con compasión. Hágalo con amor. Hágalo con respeto. Pero no deje que la gente se libre de culpas. Aquí es donde empieza la mediocridad.

Me sorprendió lo bien que se sintió al escribir estas declaraciones. Se sentía mejor de lo que recuerdo de mis versiones anteriores. Cuando compartí las declaraciones con los clientes, hubo una fuerte resonancia. De hecho, dos personas las colocaron en su escritorio. Me preguntaba por qué; al fin y al cabo, el contenido no era nuevo por temas.

Una colega compartió su opinión. «Las declaraciones son poderosas porque no están pulidas. Son justo lo que usted cree. No está intentando encapsular cientos de puntos de datos en una teoría grandiosa y pegadiza. No está intentando ser políticamente correcto y perfecto».

Creo que tiene razón. La gente está harta de las palabras de moda y los modelos de liderazgo que parecen demasiado ordenados, analíticos y alejados. Hace poco, un cliente me dijo que sus ejecutivos sufren una «fatiga estructural». Lo entiendo; creo que todos lo estamos. El lenguaje del liderazgo se ha vuelto tan sencillo y cliché que lo filtramos.

Por supuesto, el acto de un gran liderazgo nunca es un tópico. Es un arte. Debería basarse en una investigación inteligente, pero debería basarse en la experiencia sobre el terreno. Ambos están en estado crítico. Por supuesto, lea las teorías, asista a seminarios y hable con las luminarias. Proporcionan una base sólida. Pero luego pregúntese qué es lo que hago I¿Cree que es un gran líder? Confíe en su instinto y experiencia. No se preocupe por hacerlo perfecto. Preocúpese por que refleje lo que realmente ha descubierto para trabajar. Puede que su teoría no tenga todo el brillo y el pulido de las teorías de liderazgo formales, pero puede que sea lo que haga que usted y su organización pasen de ser buenos a excelentes.