El problema con los directores financieros
por Kurt Reisenberg
Si el CEO se sienta en el banquillo, el sillón del CFO está echando humo. Según un análisis realizado por el consejo ejecutivo del CFO, la rotación anual de los directores financieros en las 162 empresas más grandes del mundo entre 1995 y 2003 fue del 17% (incluso superior a la de los directores ejecutivos) y tres de cada cuatro actuales Fortuna 500 oficiales de finanzas han estado en sus puestos menos de cinco años. Y se espera que Sarbanes-Oxley acelere esa rotación, ya que se despide a más directores financieros por no evitar las debilidades de los controles materiales o por no tirar la toalla por frustración. (El estudio completo, Mejorar la eficacia personal del CFO, está disponible en www.cfo.executiveboard.com.)
Sin embargo, mientras los directores financieros tienen cada vez menos tiempo para aprender los entresijos, las juntas directivas y los directores ejecutivos se están haciendo recaer cada vez más responsabilidad. En los últimos años, muchos directores financieros han tenido que asumir el control de funciones del centro corporativo, como la tecnología, el aprovisionamiento y las instalaciones. Como resultado, dedican gran parte de su tiempo a los desafíos administrativos, con pocas oportunidades de desarrollar habilidades como la crítica de la estrategia corporativa y la mejora del rendimiento operativo.
Para el director financiero ambicioso, eso es un problema. La estrategia y el desempeño operativo tienen un gran impacto en la rentabilidad total para los accionistas (TSR), lo que a su vez tiene un gran impacto en las perspectivas profesionales del director financiero. En consecuencia, las responsabilidades que desvían a los funcionarios financieros de las palancas de la TSR representan enormes costes de oportunidad. Estos ejecutivos están acumulando esos costes en la mayoría de las grandes empresas: de los directores financieros que encuestamos, solo el 24% considera que pasar tiempo con los directores generales es una de sus tres principales prioridades y solo el 22% interactúa con los principales ejecutivos de operaciones cada semana.
Entonces, ¿cómo puede una CFO conservar su trabajo y mejorar sus posibilidades de ganar el primer puesto si lo quiere? Es necesaria una reasignación del tiempo. Debería trabajar en estrecha colaboración con el CEO, por supuesto, pero también dedicar el mayor número de horas posible a los directores generales y evitar nuevas responsabilidades que no tengan un impacto claro en los resultados.
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