Las corbatas que ciegan

Los cursos de cuerdas ayudan a los trabajadores de cuello blanco a desarrollar la colegialidad empresarial a través de la socialización, el sudor y el tendón. Los colegas entran; los amigos salen. Pero la simpatía total puede hacer que los equipos sean menos efectivos.

Con mis colegas Hongseok Oh de la Universidad de Yonsei y Myung-Ho Chung de la Universidad de Hansung, recientemente estudié 60 equipos de 11 empresas que representan a diversos sectores. En los equipos más eficaces, descubrimos que alrededor de la mitad de las relaciones entre los miembros eran lo suficientemente estrechas como para considerarse amistades. En los equipos en los que esa cifra se acercaba al 100%, el rendimiento se redujo drásticamente. Estos grupos sufren porque son insulares, impermeables a las influencias externas y son poco saludables y autosuficientes. A veces esos problemas se pueden evitar haciendo una lluvia de ideas o asignando a alguien del grupo como abogado del diablo. Pero cuando las amistades son especialmente cercanas, es poco probable que incluso esas técnicas produzcan perspectivas dramáticamente diferentes.

Las amistades que más benefician a los equipos se forman fuera del grupo. Las relaciones centradas en la empresa con personas de otras partes de la empresa son importantes para transmitir información sencilla sobre el flujo de trabajo. Pero aún más importantes son las relaciones que se extienden a la esfera social (a las comidas y cenas y a las bebidas después del trabajo), ya que son fuentes especialmente fértiles de capital social. Los miembros del equipo que socializan de esta manera, especialmente con los altos directivos y con los líderes de otros equipos, aportan a sus grupos información estratégica, consejos relacionados con las tareas y apoyo político y social.

Los altos directivos no pueden exigir a los empleados que se hagan amigos de personas ajenas a sus propios dominios, pero pueden fomentarlo. A los líderes de equipo se les debe decir que desarrollar una red social amplia forma parte de su trabajo. Los directivos deberían reservar fondos para actividades sociales interdisciplinarias y crear oportunidades para que los empleados establezcan vínculos en torno a pasatiempos o actividades comunes. Al formar los equipos, los líderes deben tener en cuenta a quién (y qué) conocen los posibles miembros. Y los programas de tutoría deberían tener como objetivo colocar a los novatos de la empresa bajo las alas de veteranos de otros departamentos, en lugar de con las personas con las que trabajan todos los días.

Mis colegas y yo no tenemos nada en contra de los programas corporativos de Outward Bound. Pero en lugar de enfrentarse a la naturaleza, los equipos deberían aventurarse en los rincones más lejanos de sus propias organizaciones.