Los tres pilares de una cultura de trabajo en equipo
por Amy C. Edmondson
Crear la cultura adecuada en una era de equipos acelerados, en la que las personas trabajan en una combinación cambiante de proyectos con una mezcla cambiante de socios, puede parecer un desafío, si no imposible. Pero, según mi experiencia, en las empresas más innovadoras, hacer equipo es la cultura.
El trabajo en equipo consiste en identificar a los colaboradores esenciales y ponerse al día rápidamente con lo que saben para que puedan trabajar juntos y hacer las cosas. Este trabajo en equipo más flexible (a diferencia de los equipos estables) va en aumento en muchos sectores porque el trabajo, ya sea la atención al paciente, el desarrollo de productos, el software personalizado o la toma de decisiones estratégicas, presenta cada vez más interdependencias complicadas que hay que gestionar sobre la marcha. El tiempo que transcurre entre la aparición de un problema y el momento en que debe resolverse se reduce rápidamente. Dar un paso atrás para seleccionar, crear y preparar el equipo ideal para gestionar problemas que cambian rápidamente no siempre es práctico. Así que el trabajo en equipo llegó para quedarse.
Por lo tanto, los líderes actuales deben construir una cultura en la que se espere que el trabajo en equipo sea algo natural y esto comience por ayudar a todos a convertirse curioso, apasionado, y empático.
La curiosidad lleva a las personas a averiguar lo que los demás saben, lo que aportan, lo que pueden añadir. La pasión alimenta el entusiasmo y el esfuerzo. Hace que la gente se preocupe lo suficiente como para estirarse, para hacer todo lo posible. La empatía es la capacidad de ver la perspectiva de otra persona, lo cual es absolutamente fundamental para una colaboración eficaz bajo presión.
La tarea del líder es modelar estos comportamientos. Cuando los líderes hacen preguntas genuinas y escuchan atentamente las respuestas, muestran un profundo entusiasmo por alcanzar los objetivos del equipo y demuestran que están en sintonía con las diversas perspectivas de cada uno sin importar su posición en la jerarquía, la curiosidad, la pasión y la empatía comienzan a arraigarse en una cultura. Cuando se une a un equipo desconocido o inicia un nuevo proyecto desafiante, la autoprotección es un instinto natural. No es posible quedar bien o tener la razón todo el tiempo cuando se colabora en una empresa con resultados inciertos. Pero cuando se preocupa por sí mismo, tiende a interesarse menos por los demás, le apasiona menos la causa que comparte e incapaz de entender los diferentes puntos de vista. Por lo tanto, se necesita un trabajo consciente para cambiar la cultura.
Pensemos en el caso de Julie Morath, pionera en el lanzamiento de una ambiciosa iniciativa de seguridad de los pacientes en los hospitales y clínicas infantiles de Minnesota, mucho antes de que esas iniciativas se generalizaran en el sector. Para llamar la atención de los empleados, pronunció discursos sobre la seguridad de los pacientes y se reunió cara a cara con líderes de opinión de toda la organización. Aun así, el personal se resistió al esfuerzo de cambio, confiado en que el hospital no tenía realmente ningún problema. En lugar de utilizar su posición para argumentar su posición con más fuerza, Morath respondió al rechazo con preguntas. «¿Cuál ha sido su experiencia esta semana, en las unidades, con sus pacientes?» preguntó pensativa. «¿Estaba todo tan seguro como le hubiera gustado?»
Esta sencilla consulta transformó la participación y empezó a cambiar la cultura de la organización a una en la que las personas empezaron a trabajar en equipo para mejorar la seguridad. Las sencillas preguntas de Morath hicieron que el personal se diera cuenta de que la mayoría de ellos habían estado en el centro de una situación de atención médica en la que algo no iba bien y que el hospital podría estar mejor. Luego dirigió hasta 18 grupos focales para que la gente pudiera expresar sus inquietudes e ideas. Cuando todos empezaron a hablar de los incidentes que habían sufrido, quedó claro que sus experiencias no eran únicas ni idiosincrásicas; muchas de ellas tenían historias similares.
En resumen, la muestra de curiosidad de Morath ayudó a otros a profundizar su propia comprensión de los procesos y resultados de la organización. Le apasionaba la seguridad de los pacientes y su pasión era contagiosa. Por último, su empatía era inconfundible y se extendía no solo a los pacientes cuyas vidas se salvarían con una atención de mayor calidad, sino también a los empleados que necesitaban trabajar en equipo bajo presión día tras día.
Cultura que impulsa el rendimiento
Un HBR Insight Center
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